工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程下面是小编为大家整理的绩效考核管理系统【五篇】,供大家参考。
绩效考核管理系统范文第1篇
[关键词]产品数据管理；
工作流程；
绩效考核系统
中图分类号：C37 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）18-0366-02
工工作业绩和为员工薪资、培训和晋升等管理工作提供参考依据的重要职能。然而，目前典型的制造企业，考虑到设计人员不多，特别是对于设计人员的绩效考核难度很大。同时考评的及时性、公正性与操作简便性也是考评过程中面临的主要问题。针对此问题，在本课题组开发的PDM系统上，运用系统中工作流程管理，结合某配套型中小企业模型设计了一种绩效考核系统。
1 系统设计原理
PDM系统用户为研究型，基于该类型用户特点[1]要求用户的考核以工作业绩为主要的考核内容，以项目为基本单元进行考核，即绩效考核以项目为考核周期。项目中绩效考核的业绩考核数据主要由活动资源和组织资源提供。
设计过程包括任务、信息和人员三种因素；
这三个因素在设计过程中互为补充和支持，共同描述了企业的设计过程形态[2，3]。本文研究的系统是以PDM系统的产品开发项目管理为单元，通过流程管理过程中人员、任务、活动的数据记录及一定的规则约束关系，并结合特定的考核标准和绩效标准衡量方法来实现的。图1所示为该系统模型。系统主要模块功能有考核参数管理、项目考核管理和员工绩效统计等。项目创建时把项目相关的基本属性添到数据库中，流程启动过程中，把设计人员所参与的活动如方案设计、任务设计、任务审核、更改修改、更改审核和系统管理等的最终结果与流程控制有关的数据储存在控制数据库中，同时把与相关数据如监控记录、历史记录等储存在相关数据库之中。用户通过考核参数设置操作系统规则。由信息查询可以检索出与某设计人员有关的内容和任务完成具体情况，查看流程过程中设计人员的累计绩效分值。项目结束时，通知系统调用考核算法组件，对项目组成员考核，报表打印。系统可设定一定的考核周期，对这一周期内，设计人员的所有项目考核结果统计，最后得到评定结果，可以将用户的绩效考评结果输出。
2 关键技术
2.1 定制工作流模板
配套企业的流程相对较简单，流程类型少，流程思路清晰，流程中的角色和任务类型不多。为了满足客户化要求，让研究的产品数据管理系统流程与企业流程相适应，笔者在工作流流程设计器中定义了系统固化流程，并根据此固定的流程模式开发了基于角色任务工作台。定制工作流是流程设计的实例化，被固化于后台。产品设计项目开发调用定制好的流程模板接口，其工作原理如图2所示。
项目管理应用程序调用数据接口，把相关的流程数据通过接口传送到定制的工作流程数据端口处，借助工作流引擎，把工作流程控制数据和相关数据生成工作列表，同时工作流引擎响应并处理来自个人工作台的消息（包括事件和数据）和各界面的消息，激活相关活动，将任务具体化后传递到工作台处显示出来，并更新数据库信息。模板接口传递参数有ID_DoMan，ID_Task，ID_BeginTime，ID_EndTime，ID_Pro-ject等。
2.2 数据接口技术
绩效考核系统作为PDM系统的功能模块与系统的其他功能模块间存在数据交换。其主要与工作流管理、用户管理和编码管理模块进行数据集成。
绩效考核系统与用户管理数据接口通过角色规则定义器实现。定义器包括角色管理和权限设置两部分。角色管理主要是针对产品开发过程中存在的不同角色进行定义分类，属性包括有角色类型、角色名称、各种评分在本角色中所占的权重以及备注等信息的设置。这为前台考核评分对象的展现提供依据，也是计算考核结果和生成考核结果的基础。权限设置中对用户进行角色授权，使用户具有权限操作，对高级权限的用户具有考核管理的设置操作，一般用户具有查询浏览考核信息权限。
基于工作流程的特点，与工作流管理数据接口的实现，可在工作流系统中嵌入考核机制来实现设计人员的绩效考核，通过建立流程阶段性的考核，按照定制的工作流模型对相关的活动过程设定考核机制。通过各环节考核机制目标参数调入考核算法组件，可实现考核成绩的计算。此类依托工作流管理数据接口实现的考核为动态考核。因所有产品开发结束的数据均归于历史数据，实现在产品开发或项目结束后的考核需要手动考核。
在与编码管理数据接口实现中，PDM系统采用分类编码的方法，在编码前要对编码进行编码类定义。采用后台编码接口实现系统分类编码。系统的编码操作中对每类对象做编码模板，类编码后，在对具体考核对象、任务等编码时，通过调用后台编码接口，直接获取编码号。
企业员工绩效考评是企业绩效考评系统的一个重要组成部分，肩负着反映员
2.3 考核机制
活动（任务）是工作流的基本单元，自主计算考核是通过对其管理资源监控、计划和执行的控制实现的。考核机制emi嵌入到每个活动ti之中，工作流的任务考核智能性是通过嵌入工作流活动中的多个emi的协作实现的。考核机制元是嵌入柔性工作流活动中的智能实体，定义考核机制元EM=（M，D，E，P，T），其中，M为监控规则，D为执行规则，E为考核规则，P为计划规则，T为接触管理器，主要实现与管理资源及其他机制的交互。
3 绩效考核算法
绩效评估有很多种方法[4]，系统的考核算法采用加减赋分法来实现。程序实现考核，要求标准要尽可能具体且可以衡量。因此绩效标准可以从工作的数量、质量和时间等方面描述。根据PDM绩效考核系统的研究，考核因素有时间、人员和活动，这些映射在数据库基本信息表中。定义Q为系统考核关键参数表，映射关系为：Q=（Start_A，End_A，Start_B，End_B，Con，Type），其中Start_A（B）是计划起始活动时间（实际），End_A（B）是计划结束活动时间（实际），Con是控制参数集合，Type是控制点的类型集合。本系统从计划、角色和任务来反映考核的因素。企业设计人员考核的评分标准主要为按时完成和按要求完成。因此本文主要从时间、质量的控制来考核设计人员。考核控制参数有任务相关时间和退回次数。其中质量的控制，采用审查退回次数来衡量。质量控制参数关系如图3所示，某个考核任务有ti和ti+1环节，下级任务对上级任务考核，返回次数K越多质量成绩MS越低，返回一次，根据考核规则扣除一定的分值H。时间控制参数关系如图4所示，（t1，t2）是计划的任务时间段，（T1，T2）是项目计划的时间段，以t2为基准点，在（t2，T2）和（t2，t1）间分别设立时间域，实际完成时间t落入不同的区域做不同的加减分处理（加减h）。考虑到同时间域在不同任务中的影响程度不同，引入敏感系数b，其与任务总时间、项目总时间成反比关系。灵敏系数越小，趋向目标时间的同段时间域对结果影响越大。因此，得到PDM绩效考核算法如下：
4 系统数据库设计
采用实体-联系方法建立数据模型，用来描述客观实体之间、实体与属性之间的联系。根据数据处理流程分析，设计出图5所示的绩效考核系统E-R关系图。图5中，？1～1表示一对一的联系；
？1～N表示一对多的联系；
N～1表示多对一的联系；
M～N表示多对多的联系。数据库模式主要由基本信息表、项目过程的动态表和结果表组成。基本信息表描述的是系统静态的数据，它的数据来源于企业业务管理部门、设计人员信息和权限等基础数据。项目过程的动态表的数据来源于项目开发过程中、任务的执行中，系统对过程的记录。结果表主要有计算考核结果表，根据考核结果进行评价的评价表。
结语
本文研究设计的绩效考核系统符合配套型中小企业管理制度。该系统可以根据流程管理的数据对设计技术人员的绩效进行考核，实现自动化和客观化。该系统扩展了PDM的功能，并加强了企业人力资源的管理，提高了企业信息管理的效率。
参考文献
[1] 孙靖韬.业务流程管理系统的设计与实现，山东大学学报[J].2012，4.
绩效考核管理系统范文第2篇
【关键词】预算管理；
绩效考核；
绩效标准
一、绩效考核的理论概念
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
二、绩效考核的操作流程
企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。
（一）确定考核周期
依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
（二）编制工作计划
按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和绩效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值，必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
（三）校正量效化指标
绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，效化指标比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
（四）调控考核过程
在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
（五）验收工作成效
每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
（六）考核结果运用
考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。
三、绩效考核的风险点
（一）绩效标准可比性差
我国企业现行预算管理系统中绩效考核办法存在着一些弊端，一方面表现为对同一工种不同岗位的每个员工个体的工作性质差异考虑不够充分，并且存在标准粗糙、优劣难分的现实问题。这在员工考核中表现得比较明显。比如尽管两个员工的工作性质存在差异，但绩效标准相同。另一方面，表现为各类员工缺乏统一的绩效考核尺度，致使考核有失科学公正。这在管理人员和技术人员考核上表现得比较明显。
（二）绩效考核的评价者信息面太窄
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端，最终以最高领导人的评定为准。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，这样可能会造成企业的最高领导人威信的丧失。
（三）信息反馈及时性不够
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的。
四、绩效考核风险点的控制对策
（一）明确绩效标准并搭配合理的考核方法
绩效标准在整个考核过程中非常重要，却常常被人忽视。明确绩效标准主要有三个目的：第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。科学的设计绩效考核标准使得每位员工有参照标准，这样利于公平竞争机制的形成。第三，说明公平考核员工的基准。不管绩效考核所用的方式设计有多好，要使绩效考核有效，最重要的就是清楚说明主管的要求，而明确绩效标准就是达到此目的的极好途径。
（二）合理地选择考核者和考核信息
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作，并要在考核工作方面经过一定的专业训练，以保证考核工作的规范化。
（三）把绩效考核结果与激励、薪酬设计联系起来
一般地讲，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。但是，奖励的方式不一定都必须与薪酬挂钩。而且，奖励符合两个条件：第一，为被奖励者重视；
第二，与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是不同的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用。因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。
现代企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向发展。绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区，出现问题是在所难免的。能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识。对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视，充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献
[1]吕永红.绩效考核中难点问题思考[J].经济师,2006(1).
[2]罗吴桉,任家华,唐跃兰.我国企业预算管理存在的问题与
解决对策[J],武汉船舶职业技术学院学报,2004(3).
绩效考核管理系统范文第3篇
绩效管理体系考核指标优化。目前，烟草系统内部的绩效考核只是对企业职工工作业绩的评价，绩效考核指标的确立也只与职工个人工作成绩相关，指标简单、形式单一。而且，烟草系统的绩效考核管理注重的职工的基本技能，经常忽略职工岗位测评和能力水平的考核，长此以往，被考核的企业职工也是疲于应付，导致烟草系统无法得到职工真实的综合能力评价。现代市场经济环境下，烟草系统需要明确每个职工的岗位职责，创造积极向上的工作环境，保证企业职工的个人潜能能够得到最大发挥，并以此作为企业绩效考核的标准，对职工进行考核测评。运用能力素质模型判断不同岗位职工的能力素质特征，以及其胜任该岗位的实际能力。
建立有效的考核反馈机制。在传统烟草系统的绩效考核管理体系环境下，没有完善可靠的监督机制和反馈机制，企业绩效考核管理的最终目标是有效提高企业运营绩效，并不是对职工的惩罚与奖励，目前，烟草系统绩效考核管理的应用仅仅是对职工绩效工资的发放额度，并没有真正应用到企业职工培训学习、干部任免的过程中。因此，在烟草系统竞争日益激烈的背景下，企业要想在烟草行业中保持一定优势，必须建立完善的绩效考核管理体系，不断改善和提高企业与职工的个人绩效水平，才能真正实现烟草系统的战略发展目标。为了保障烟草系统绩效考核管理体系的科学实施，需要制定良好的沟通反馈机制，创建多元化绩效考核管理结果应用制度。
烟草系统绩效管理体系优化方案构建建议
制定科学合理的绩效管理指标。烟草系统在制定绩效管理体系时，不能单一注重绩效考核指标的确立，要特别重视绩效考核管理机制的发挥作用。由于烟草企业绩效考核管理的最终目的是有效提高企业工作效率和生产质量，因此，在绩效考核指标确立过程中，应该着重考虑职工对企业的贡献。
提高绩效管理评价的合理性。烟草系统在制定企业业绩指标时，需要对企业职工进行绩效考核管理的培训与辅导。烟草系统的绩效管理在性能要求和实际使用方式方面具有较大差别，正确的绩效管理方式是考核与反馈相互结合，企业管理人员完成业绩考核工作的优劣情况不仅与与职工打分评定相关，还需要管理人员与企业职工进行绩效面谈，确保反馈渠道畅通，持续改善企业业绩。
绩效考核管理系统范文第4篇
在传统的绩效管理模式下，从企业战略目标分解、个人绩效计划制定、绩效考核、反馈以及绩效结果应用等，采取传统的纸笔操作模式，各级考核管理者在考核表的填写、考核结果汇总、数据分析等工作上，耗费了大量的精力，管理成本较高。同时，还容易造成考核评估不到位、考核统计复杂化、考核反馈缺乏跟踪等一系列管理问题，未能形成有效的数据共享和实时监控。
二、信息系统的开发原则
1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。
2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。
3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。
4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作简单；
录入数据要实现一次录入后全系统共用；
查询数据要方便、快捷。
三、信息系统的设计与开发
绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。
1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。
2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。
3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。
4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。
5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。
6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。
四、信息系统的实施效益
1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。
2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。
3.增强绩效管理执行力，提升员工工作绩效。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，这一过程将传统的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，实现了绩效管理的全员参与、互动。
绩效考核管理系统范文第5篇
【关键词】绩效管理；
绩效考核；
；
改进措施
一、绩效管理系统的内涵及体系
绩效指的是活动的结果和效果。在人力资源管理中“绩效”的含义是：“绩”是指业绩，包括完成工作的数量、质量、成本、费用，“效”是指效率和效益，包括完成工作时间、完成的有效性、完成工作的贡献、经济效益、社会效益、即工作的社会价值。著名管理咨询专家，中国十大行业策划专家张满志先生是这样定义的：企业绩效管理是对企业整理绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。
绩效管理是一个包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等完整的管理系统。它的最终的目标是充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。通过绩效评估、绩效诊断、找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能，而不仅仅是员工工作主动性和执行能力的提高，推动企业整理绩效的迅速提高。
绩效激励是管理员工绩效的系统，是组织对一个人的工作成绩及其发展潜力的评估和奖惩，通常将绩效管理视为一个循环系统。一个完整的绩效管理系统主要由以下四个环节构成一个完整的绩效管理循环期：
第一个环节：结合组织战略。制定绩效计划，在双方认可的基础上，管理者与员工共同的投入和参与，员工对自己工作目的做出承诺。
第二个环节：绩效辅导和实验。持续的绩效管理的核心所在，通过绩效沟通，管理者和员工一起讨论有关工作的进展情况、潜在障碍和问题，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍，并且共同讨论解决问题的可能性措施。
第三个环节：绩效考核与反馈。系统化的操作方式是，“考核+反馈”，管理者在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。
第四个环节：绩效诊断与提高。改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工提升绩效。另外，没有完美的绩效管理体系，只有不断改进绩效管理体系，因此，在每年年底，人力资源部门应组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进。
毋庸置疑，实施绩效管理的目的是为了提高组织的绩效，一个完善科学的绩效管理系统应该能够帮助组织完成多方面的任务，并实施组织和员工个人的双赢。绩效管理的功能体现在以下一个方面：
（1）激励功能。对员工的工作进行指导，帮助他们排除工作中的障碍，对他们进行辅导教练等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感，从而激励员工的工作动机。
（2）沟通功能。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行计划中的绩效反馈和知道绩效评估、对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与，需要管理者与员工双方的沟通。“参与式”管理不仅提供了相互沟通的平台和途径，而且体现了对员工的尊重，满足了员工的尊重需要和自我实现的需要，为组织创造了一种良好的氛围。
（3）支持功能。绩效管理对人力资源管理的其他环节有一定的支持作用，通过它把人力资源的其余各项功能整合成一个内在联系的整体。为员工的薪酬制定、培训、晋升、职业发展提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。
（4）价值功能。通过绩效管理能提高员工绩效，实现员工和组织的双赢。绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效，达到绩效标准。
总之，一个合理完善的绩效管理系统有助于实现组织和员工个人甚至社会的最大效益。
二、现代绩效管理系统的突出优势
绩效管理是不同于绩效考核的现代管理系统，绩效考核是绩效管理系统中的一个环节，与单纯的绩效考核相比，现代绩效管理的突出优势主要表现在以下几个方面：
（1）考核目的从单一向多元发展。传统的绩效考核是单纯为考核而考核，将考核仅仅看作是对员工一年来绩效的一个评价，或者不被人们重视、流于形式，或者容易引起人们的焦虑情绪。而现代绩效管理的目的已经有传统的行政目的（作为薪酬、晋升的依据）向绩效提升、能力开发的目的转换。
（2）考核过程从单项考核向双向沟通发展。绩效管理过程是一个强调沟通的过程，它包括沟通组织的价值、使命和战略目标；
沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；
沟通组织的信息和资源；
员工之间相互支持、相互鼓励。通过沟通使员工明析考核标准，准确掌握自己的绩效状况，形成顺畅的沟通渠道，从而避免因认知上的差异带来的冲突。现代绩效管理重点是通过持续的沟通对员工工作过程和行为进行管理。
（3）管理者角色从裁判员向辅导员的转变。员工绩效的提高实际是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。管理者要扮演好辅导员的角色，需要做到以下几点：首先，辅导员工做好绩效目标；
其次，在员工实现目标的过程中，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升；
第三，记录有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为年终考核的依据，确保考核公平公正；
第四，做好绩效反馈，引导员工成长。
从绩效考核到绩效管理实质上是管理方式的深刻变革，强调员工参与、强调员工发展为目的、管理者角色的转变，这些都是从科学管理到人本管理的转变，体现了人本管理的思想。绩效管理，不仅注重考核，评价其结果，更强调绩效管理的过程，渗透了过程管理的理念。绩效考核中，沟通渗透在循环系统的各个环节，凸显了沟通激励的功能。
绩效管理最终是一种思想，是持续改善绩效的思想，为使这种思想发挥作用，我们必须把绩效管理看作一个完整的系统，并在工作中做出根本性的改变，帮助员工改善绩效为出发点，积极转变观念，演好角色，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担。
参考文献：
[1]朱红，浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用（J），经济研究，2010（3）；
[2]岳玲，管理控制和绩效管理关系的文献综述（J）改革与战略，2010（3）；
