文/北京化工大学 刘佳 靳慧
中共中央国务院在《关于加强和改进新形势下高校思想政治工作的意见》中要求，要坚持全员全过程全方位育人（以下简称“三全育人”）。其中“全员育人”强调所有教育工作者都应积极参与到育人工作中，关注学生的成长和发展，教育工作者不仅包括讲授专业知识的教师，也包括从事思想政治工作的辅导员、从事行政管理工作的管理人员以及从事后勤保卫等工作的服务人员；
“全程育人”强调教育是一个全流程的过程，从学生入学到毕业，都应得到全面的教育和培养，教育者应注重学生的个体差异，为学生提供个性化的支持和关怀；
“全方位育人”强调教育是多维度的，包括知识、技能、态度、价值观等多个方面，教育者应注重学生的全面素质和能力的培养，注重学生的思想政治教育、身心健康教育和社会实践锻炼等方面的培养。因此，育人工作不仅是教师的职责，也是学校管理人员和后勤保障人员的责任，要为学生的持续发展、成才成人的全过程服务。
“三全育人”是新时代高校育人工作的重要方针。在此背景下，学校基层管理人员作为学校育人体系的重要组成部分，其育人能力和育人水平的提升对于学校育人工作的开展至关重要。然而，在高校实际育人工作中仍存在基层管理人员缺乏育人意识、专业知识与实践经验、高校缺少育人工作考核与激励制度保障等问题。这些问题不仅影响“三全育人”重要方针的贯彻落实，也会使学生对基层管理人员的育人工作产生负面情绪，进而影响学校“三全育人”工作的开展和效果。因此，建立完善有效的基层管理人员育人机制已成为新时代高校育人工作亟待解决的问题之一。
近年来，高校通过一系列政策加强对“三全育人”的引导和支持，在管理育人、服务育人等方面进行了诸多尝试。例如清华大学校机关党委70余位教职工党员主动报名担任2020年“强基计划”大一新生入党积极分子联系人，积极参与一线育人工作；
大连理工大学建立“双班主任”队伍，424名机关干部作为思政班主任参与学生思想政治教育；
北京化工大学制定《机关与直属单位管理与服务工作作风问题处理暂行办法》，引导广大教职工在言传身教中发挥管理育人、服务育人的作用。通过不断探索，高校管理育人与服务育人水平不断提高，为学生的全面成长和发展提供了有力支持。但受传统观念的影响，高校以及基层管理人员在实际育人工作中仍存在一些问题。
（一）对育人工作的认识和理解还不够深刻。“三全育人”的教育理念提出后，对高校育人体系和育人工作提出新的要求。各高校不断更新育人理念和方法，引导基层管理人员更好地参与育人工作，努力提高育人工作的效果和水平。但由于历史原因和长期的传统惯性，基层管理人员在育人方面的认识和理解与新时代国家对高校育人工作的要求存在一定差距。在过去的教育体制中，基层管理人员的角色被限定在行政管理与服务工作等方面，育人工作和行政管理工作分离较为严格。这种落后的思路和缺乏育人意识的问题导致基层管理人员在育人方面的责任感和参与度相对较低。部分基层管理人员把育人工作当作与本职工作无关、不必要的工作，缺乏积极性和主动性，影响了学校育人工作的开展，导致基层管理人员难以积极主动地思考和探索育人工作。
（二）基层管理人员缺乏育人工作专业知识。育人工作是一门教育科学。基层管理人员在育人过程中，不仅需要发挥自身的主观能动性和创造性，也需要掌握一定的育人知识和育人技巧。然而，在招聘基层管理人员时，高校更加关注候选人的行政能力和专业背景，对于候选人的育人意识以及育人知识关注较少，导致基层管理人员整体在育人专业知识方面相对薄弱。此外，随着高校规模的不断扩大和工作职责的增加，基层管理人员的工作量逐渐增加，许多人没有足够的时间和精力去学习与育人工作相关的专业知识。部分高校的基层管理人员仅凭借自身经验和工作惯例开展育人工作，缺乏育人生机与活力。在面对学生多样化需求和新时代管理工作的新要求时，难以根据学生的实际情况和需求有效地开展育人工作。
（三）基层管理人员育人职责不明确。高校在制定岗位职责时，基层管理人员的育人职责往往并未被明确列入岗位合同中，这导致基层管理人员在育人工作中责任模糊不清。同时，高校往往只是强调培养学生的综合素质和创新精神等抽象的目标，对育人目标的设置过于笼统，缺乏育人职责的明确指导，没有明确的职责和目标。导致育人工作缺乏系统性、针对性和效果性，使得基层管理人员难以对自己在育人方面的表现进行评估。
（四）育人工作缺乏有效的考核评估机制和激励措施。由于基层管理人员的工作重心在行政管理和服务保障等方面，因此高校在制定考核与激励方案中，存在“重管理、轻育人”的现象。首先，在考核评估方面，高校缺乏科学、有效的育人工作考核评估体系，育人工作的考核指标、方法和标准不够明确和系统，导致育人工作中存在盲目性和主观性，不能及时发现问题并加以解决，进而影响育人工作的质量和效果。其次，在激励措施方面，大多数高校缺乏有效的激励机制，缺乏对育人工作的正向激励，这种情况导致基层管理人员的育人工作缺乏积极性和主动性，甚至会有一些管理人员将育人工作视为一项义务性的工作。
学校人事管理部门通过对基层管理人员的培养、管理、激励等方面的制度建设，可以促进基层管理人员的职业成长、个人素质提升，从而提高基层管理人员的育人能力和水平。可以说，人事管理工作是完善基层管理人员育人机制的重要保障，其理论基础主要包括以下几个方面：
（一）人力资源开发理论。是指一种关注组织和员工之间的互动关系的理论。它认为，人力资源是组织中最重要的资产，而且员工的发展和组织的成功是相互关联的。因此，通过有效开发员工的潜力和能力，可以提高员工的绩效，加强员工的归属感和忠诚度，从而实现组织的长期成功和发展。人力资源开发理论包括多个方面，如培训和开发、绩效管理、组织发展和变革管理等。其中，培训和开发最为关键，可以帮助员工提升技能、知识和能力，从而更好地适应工作要求和组织的变化。在基层管理人员育人方面，人力资源开发理论可以帮助高校建立有效的培训和发展计划，提高基层管理人员的育人水平和素质，更好地发挥其潜力和能力，提高育人质量和育人成果，从而实现育人目标。
（二）绩效管理理论。是指一套旨在促进组织、员工和组织目标之间有效对齐的管理理论。主要通过制定明确的目标、评估绩效、提供反馈、奖惩措施等手段，确保员工的表现与组织目标相一致，并为员工提供发展机会和激励措施，以推动组织的发展和员工的成长。绩效管理理论通常包括目标管理、绩效评估、反馈和奖惩措施等。其中，目标管理是指为员工制定明确、可衡量和可达成的目标，以明确员工的职责和工作要求，同时也为绩效评估和反馈提供了基础。绩效评估是指对员工绩效进行定量或定性评估，以了解员工的表现和成果，为反馈和奖惩措施提供基础。反馈和奖惩措施则是针对员工的绩效评估结果，提供积极或消极的反馈和奖惩措施，以激励员工的表现和发展。在基层管理人员育人方面，高校可以通过设定明确的育人目标和指标，为基层管理人员制定明确的育人任务和工作要求，并通过绩效评估和反馈，对基层管理人员的表现和成果进行定量或定性评估，同时提供反馈和奖惩措施，以推动其个人成长和育人质量的提高。
（三）岗位分析与岗位设计理论。岗位分析与岗位设计理论是一种用来确定工作职责、职位要求以及为满足这些要求而设计工作的过程。岗位分析是通过对职位进行分析和评估，以确定工作职责、职位要求和绩效标准的过程。岗位设计则是根据岗位分析的结果，为实现组织目标和员工发展而设计出适合的工作。在基层管理人员育人方面，岗位分析与岗位设计理论具有重要作用。通过对管理岗位的分析和设计，可以帮助高校更好地实现育人目标和提高育人效果。具体来说，岗位分析可以帮助高校确定管理岗位的育人职责和育人要求，以便更好地招聘、评估和培训基层管理人员。岗位设计则可以确保基层管理人员的工作任务和职责与学生的需求和培养目标相匹配，从而提高育人水平。
（四）提升基层管理人员育人能力与水平的人事管理机制保障。1.培训机制。学校通过开展各种培训和学习方式，帮助基层管理人员不断提升自身的素质和能力，以提高他们的育人能力和水平。2.管理机制。学校通过制定相应的管理政策和规章制度，引导基层管理人员按照规定开展工作，并及时对他们的工作进行考核和评价。3.评价机制。学校通过对基层管理人员进行绩效评估，对其工作进行评价和反馈，以帮助他们发现问题、改进工作，不断提高育人能力。4.激励机制。学校通过各种奖励和荣誉的形式，鼓励基层管理人员不断努力，提高自身的育人水平。
学校基层管理人员是学校管理育人和服务育人工作的重要承担者，完善其育人机制是提升学校育人质量和水平的关键之一。人事管理作为学校管理的重要手段，作用不可忽视。通过科学的人事管理方法和制度建设，可以为学校完善育人机制提供保障，进而不断加强基层管理人员的育人意识、提升其育人能力和育人水平，促进学校育人工作的全面发展。
（一）完善招聘条件和标准。学校可以在招聘环节中完善招聘条件和标准，提出对管理人员育人能力的要求。在招聘条件和标准中，要明确要求候选人应具备相关育人经验和技能。在招聘过程中，开展与育人相关的面试，为学校的育人工作提供更好的保障。此外，在直接与学生接触较多的部门中，例如教务处、研究生院和学生工作办公室等，应更加注重候选人的育人素质和能力，对具备教师资格证或学生工作经验等资质的候选人给予优待，使其能够有效地开展育人工作。
（二）将育人工作纳入岗位职责。学校在确定基层管理人员的岗位职责时，要注重将育人工作纳入其中，并明确育人工作的目标、任务和责任，以此来强化基层管理人员对育人工作的重要性和责任感。同时，应将育人工作与岗位聘任挂钩，将育人工作作为岗位聘任考核指标之一，强化管理人员的育人使命感，推动育人工作向纵深发展。
（三）加强育人能力培训。为确保育人工作的高质量和持续性，学校应加强基层管理人员育人能力的培训。例如组织专家讲座、邀请名校教师授课、提供在线课程等等。培训内容应包括职业素养、心理学、沟通技巧、领导力等方面，以提高基层管理人员在育人方面的能力和水平。同时，为了确保培训的有效性，学校可以制定育人能力评估标准，对育人能力较弱的人员进行有针对性地培训。
（四）建立完善的考核激励机制。为有效激励学校基层管理人员在育人工作中的投入和创新，需要建立科学、合理的考核激励机制，明确考核结果的奖励分配机制。在制定考核激励机制时，需要根据不同岗位、不同层次的人员特点和职责，量化育人工作的目标和任务，设定具体的考核指标和标准。还可设定包括育人管理能力、团队协作能力、创新能力、学生满意度等定性评价。考核标准科学合理、操作性强，保证考核激励机制的公正性。此外，学校可以设立育人绩效专项奖励，如育人奖励绩效、评选优秀育人管理者等，以鼓励和表彰基层管理人员的优秀表现。在评选和设立奖励时，注重公正、公开、透明原则，避免出现非理性的评选结果或人为的干扰。同时，奖励机制需要及时、有效地落实，以确保育人工作积极推进。
（五）加强基层管理人员的育人经验交流。应通过制定计划、设立经费、交流学习等方式，为学校基层管理人员提供更广阔、更全面的发展空间和机会，促进其素质和能力的提升。鼓励学校基层管理人员参加国内外学术交流、参观考察和培训等活动，拓宽视野、增长知识、积累经验，从而提高学校基层管理人员的综合素质和业务水平。
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