采购成本控制管理制度4篇采购成本控制管理制度 摘要在飞速发展的经济社会，对于当代企业来说，成本控制具有极其重要的意义。控制企业成本，才能保证企业利润，提高竞争力，使企业在竞争中处于下面是小编为大家整理的采购成本控制管理制度4篇,供大家参考。
篇一：采购成本控制管理制度
在飞速发展的经济社会，对于当代企业来说，成本控制具有极其重要的意义。控制企业成本，才能保证企业利润，提高竞争力，使企业在竞争中处于不败之地。市场竞争越来越激烈，企业的成本控制在企业发展中的重要地位也越来越突显出来。在加入 WTO 时，中国就承诺过，开放我国的零售市场，迎来国外的零售企业入驻中国市场的浪潮。近年来，经济一体化在突飞猛进的发展中，零售企业也随之迎来了许多机遇，与此同时也面临着诸多挑战。企业逐渐意识到成本控制对解决企业效益问题的重要性。如今的市场，竞争如此激烈，顾客需求又是多样化的，作为零售企业，要尽快适应变化莫测的外部环境，就要建立起规范有效的内部控制管理体制。为了降低企业成本，优化业务流程，获取竞争优势，零售企业是否能够建立和加强成本控制就成为其经营和发展的关键所在。企业要想实现可持续发展，加强内部控制的管理无疑是最佳的选择。本文主要运用了理论结合实际，对零售业巨头沃尔玛公司的采购成本控制做了详细说明，从理论到实际的应用。本文总体分为两大部分，即理论和案例，详细介绍了沃尔玛采购成本控制理论的实际应用，为我国零售企业成本控制的完善提供借鉴。关键词 成本 控制 采购 零售企业引言
所谓成本控制，就是指企业根据一定期间预先建立好的成本管理目标，通过管理控制成本的工作人员，对在生产过程中产生的影响到成本的问题和原因进行预防和举措，
达到控制成本这一目标的一种管理行为。如此看来，对于任何一家企业来讲，成本控制都显得极其重要。作为一个企业，要想获得真正意义上的成功，就必须能够以最专业的理论知识和实践能力以及最用心的态度来应对成本问题。只有在做好成本控制的基础之上，合理的降低成本，才能够带动整个企业的发展，最终提升整个企业的综合竞争实力。现如今，由于在这个竞争日益激烈的经济社会中，市场上的企业也逐渐明白了控制成本的重要性，而成本控制管理也就应运而生了。
在企业的整个发展历程中，对于成本控制的管理是贯穿始终的，也是极其重要的。所以，成本控制管理对于一个企业来说，是生死攸关的关键所在。它之所以关乎生死，其一，企业只有在成本方面达到一个良好的控制和管理，才能妥善解决在市场上的效益问题，成本控制管理关乎一个企业在市场上的盈亏；其二，成本控制管理也是一个企业发展的基石，是未来市场效益的源头。只有根基打得牢、打得稳，才能让企业得到顺畅的发展。第 1 章 内部控制的理论介绍
内部控制：
是指在一定的环境条件下，单位内部的控制主体为了达到特定目标所采取的一系列管理方法，为了保护资产完整性，保证会计信息资料的可靠性，确保经营方针得以贯彻执行，确保经营活动的经济性、效果性和效率性而在单位内部采取的自我约束、规划、调整、控制和评价的一系列方法的总称。1.1 内部控制五要素
1.1.1 控制环境
内部环境为企业提供架构，塑造企业文化，直接影响员工的控制意识，是内部控制的根基。
它包括人力资源政策与实务、诚信原则和道德价值观；管理哲学和经营风格；责任的分配与授权；董事会的经营重点和目标等。1.1.2 风险评估
风险评估就是分析所订目标可能发生的风险， COSO 内部控制框架中的风险评估分为三个步骤，即首先估测风险的重要性，
然后评估风险发生的可能性以及频率，最后则考虑对风险进行管理应采取何种行动。1.1.3 控制活动
控制活动是指企业根据风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。
控制行为体现在整个企业的不同部门和不同层次中。包括诸如授权、批准、查证、核对、复核等活动，实施控制活动时，应明确控制措施、控制方法、风险预警及应急处理机制等。1.1.4 信息和沟通
信息和沟通是指企业及时、准确地收集、处理、传递与内控相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部进行有效沟通。
企业应当建立起信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理、传递程序，确保信息及时得到沟通，促进内控的有效运行。
1.1.5 内部监控
内部监督是指企业对内部控制的建立、实施情况进行监督，评价内控的有效性，发现缺陷，并及时加以改进。
企业应当制定内部监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构的职责权限，规范内部监督的程序。内控五要素之间既相互独立又相互联系，相辅相成，形成有机统一体，在变化莫测的环境中自动作出反应。
内部控制制度因基本的商业动机而存在，与企业的经营行为密切相关，当内部控制成为企业内部构架的核心和基本理念，这时的内部控制可以避免不必要的花费，并能对外部环境的变化迅速作出应激反应。第 2 章 零售企业采购成本控制
所谓成本控制，就是指企业根据一定期间预先建立好的成本管理目标，通过管理控制成本的工作人员，对在生产过程中产生的影响到成本的问题和原因进行预防和举措，
达到控制成本这一目标的一种管理行为。2.1 采购管理理念
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，
对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。现代管理教育将采购管理的职能划分为三类，即保障供应、供应链及信息管理。2.2 采购在零售企业中的地位
采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要资源，它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链及经营管理中起着极其重要的作用。
（1）在零售企业商品流通过程中的地位
采购作为商品流通的起点，其发生启动了整个商品流通过程的运行。
因此，采购在商品流通和社会再生产中都处于重要地位 。（2）在零售企业生产过程中的地位
从微观角度来讲，采购在企业生产过程中发挥着关键作用。
采购不只是生产活动的开始环节，同时也贯穿于企业整个生产过程中。采购为企业的生产经营活动带来了启动的物质基础和技术支撑。2.3 采购类型
（1）按商品的品种不同分类
按采购商品的品种不同，可将采购分为常规品采购、紧缺品采购、生鲜采购、时令采购等。
（2）按采购主体分类
按采购主体的不同可分为团体采购、私人采购、政府采购、企业采购。
(3)按采购技术分类
按采购技术不同可分为传统采购和现代采购。
(4)按采购职能的目标和范围不同分类
按采购职能的目标和范围可将采购分为制造行业采购、商业采购以及公共采购。
2.4 采购成本控制方法分析
（1）立足于采购成本定义分析的成本控制方法
采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
但是对采购成本的内涵及外延还没有准确的界定，现今主要应用的为四种：采购成本的传统定义法、作业成本法、生命周期成本法及所有权总成本法。采购成本的传统定义法，是将采购成本定义成“采购物料过程中购买、包装、装卸、运输、存储等一系列环节所支出的物力、人力、财力的总和”张蓓和李江萍使用作业成本法，即从分析资源的动因出发，去寻找引发采购成本的作业，以作业为核算的对象，并提出了控制采购成本的方法及建议。关于生命周期成本法则有两种不同的应用：①彭鸿广等则将生命周期成本计算方法应用于采购成本管理，分析了在采购自主创新产品过程中如何运用生命周期成本的计算方法以及在应用中存在哪些障碍；②孙炼等人把生命周期成本法应用到了电信设备的采购过程中，提出根据生命周期成本法，采购策略可以有效帮助企业降低经营成本，提升企业的竞争力的理念。所有权总成本分析是一项战略成本分析技术，基于所有权总成本（TCO）法的采购成本管理，朱晓琴、朱启贵阐述并提出了对我国制造企业的采购成本管理的方法；而陈志祥、刘子先和龚光明等人则研究了所有权总成本法在我国企业的采购成本控制过程中的应用。（2）立足于采购价格管理的成本控制方法
虽然很多企业意识到了价格已不再是采购以及供应管理所涉及的唯一话题，但是价格在采购成本中仍占有重要地位，
因此价格依旧是采购管理的关键因素，是采购成本控制中最直接的切入点。这样就吸引了诸多学者来研究与价格管理相关联的成本控制方法，同时也给通过采购价格的管理来控制采购的成本增加了一些难度。这些采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：成本价格法、目标价格法、招标采购价格、集中采购价格、谈判价格、价值分析和价值工程价格、期货采购价格。以下简单的介绍几种：张琳、马明、高春海从外部驱动、基本概念以及过程等方面对于目标成本规划展开了论述，深入的分析了目标成本规划法所体现出的采购成本控制思想即为成本价格法；擅长谈判的罗杰道森则认为谈判是最快的赚钱方式，一个双赢的采购谈判价格能为企业减少成本，同时赢得净利润，这就是谈判价格；招标采购价格是指采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象，并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公正和择优。招标采购是政府采购最通用的方法之一。大多数的研究人员认可招标采购价格是充分发挥了市场作用的结果，有助于实现公平竞争、提高采购效率、优化资源配置。另外在生产型企业中，物料的价值平均占到销售额的 52%；若是把购买设备的资金也包括在内，这一数值将会达到 56%。当然，采购额占销售额的比率随行业的不同而不同，变化范围为 50%～80%。更为重要的是，采购存在资产收益效应和利润杠杆效应，可以对公司绩效作出直接的贡献。因此采购部门应与供应商保有一个公平价格，这就需要采购部门自身具有确定价格的经验和方法，让企业的采购成本降到最低。（3）立足于对采购商品分类管理的成本控制方法
采购商品分类管理的成本控制方法是指把采购商品分为不同类型，相应的，采取不同的采购决策，
这是降低采购成本的一个基本前提，把采购部门的工作与生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理以及运输部门的车辆调度紧密相连，这也更加利于部门之间实现通力合作，提高效率，从而降低采购成本。第 3 章 沃尔玛的采购成本控制
3.1 沃尔玛公司简介
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：
WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界 500 强企业中居首位。沃尔玛公司有 8500 家门店，分布于全球 15 个国家。沃尔玛在美国 50 个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。在 1991 年，沃尔玛公司年营业额首次突破了 400 亿美元，跻身为全球大型零售企业之一。
从 1994 年美国《财富》杂志上公布全美服务型行业分类排行榜来看，1993 年沃尔玛年营业额高达 673.4 亿美元，同比增长了 118 亿多美元，这一数据也让沃尔玛超过了 1992 年排名第一的西尔斯，戴上了全美零售企业榜首的桂冠。199 此后沃尔玛的营业额继续保持上升态势，于 1995 年实现 936 亿美元，如此佳绩也创造了零售企业的一项世界纪录，而事实上，沃尔玛的年营业额几乎是和全美所有百货公司年营业额总和持平的，而且，沃尔玛至今仍保持着上升态势。在 2007 年 7 月 11 日，《财富》杂志公布的 2007 年世界 500 强企业排行榜上，沃尔玛以 3511.39 亿美元的傲人业绩击溃了埃克森美孚，重登榜首的宝座。目前，沃尔玛在全球拥有了 2133 家商店，469 家山姆会员商店，248 家购物广场，分布在美国、加拿大、墨西哥、巴西、南非、阿根廷、印尼、中国等地。在短短的五十多年间，沃尔玛如此飞速的发展，真真正正缔造了零售行业的一大奇迹。3.2 沃尔玛公司宗旨
沃尔玛提出了
“帮顾客节省每一分钱”的服务宗旨，兑现了对客价格最便宜的承诺。在秉承低廉价格的同时，沃尔玛还提出了“为顾客提供超一流服务享受”的新概念。沃尔玛一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的用人原则。顾客只要迈进沃尔玛的大门，就能感受到员工贴心周到的服务。与此同时，沃尔玛还推行“一站式”的购物新理念，让顾客能够在最短的时间内用最快的速度购买到所需商品。也正是这种方便快捷的购物新方式让沃尔玛能吸引更多的现代消费者走进其门店。沃尔玛是全球的零售企业巨头，多年来一直排在世界 500 强企业的前列。
从 1962 年，山姆瓦顿和其兄弟在阿肯色州开第一家沃尔玛（Wal-Mart）折扣店时提出的别具匠心的经营理念“以低廉的价格、热情的服务招徕小城镇的美国人”就已经成为了沃尔玛的灵魂。随着沃尔玛规模的不断扩大，沃尔玛的经营理念和营销策略也得到进一步完善。
沃尔玛能取得如此巨大的成就，与其科学的采购管理、成本控制是密不可分的，下面，就对沃尔玛的采购管理、成本控制做一下专门的介绍：3.3 沃尔玛采购成本控制的核心思想
全面成本领先的竞争战略是连锁企业经营中最为重要的一点。
把现代化大生产的原理应用于商业活动中，进而努力实现商业活动标准化（店名、店貌、商品、服务等）、专业化（商品配送、广告宣传、员工培训、信息汇集等）和单纯化（使各个岗位、各个环节的商业活动尽可能的简单和规范，减少经验因素对经营的影响），从而达到实现规模经济效益的目的。这正是沃尔玛采购成本控制的核心思想。沃尔玛成本控制的核
心要素有如下...
篇二：采购成本控制管理制度
如何有效控制采购成本理论科学 彭学忠约 2836 字
摘要随着市场经济的发展,企业之间的竞争越来越激烈,企业面临降低采购成本、提高采购效率等各种压力,采购管理是企业成本控制的重要环节。如何有效地控制采购成本,从影响物资采购成本的因素、供应商的选择和管理方面进行分析,提出降低物资采购成本的建议。
关键词物资采购成本;供应商的选择
中图分类号 F2 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2010)061-0220-01
1 影响物资采购成本的因素
企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因素。
采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有:
1)采购价格因素。
采购价格因素是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素。
2)采购数量因素。
建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上,经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。
3)物品市场信息因素。在全球经济和网络经济时代,及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息,诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。
4)物品的运送方式因素。以最短的里程,最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。
5)物品储备方式因素。先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等,都有着十分重要的作用。
6)采购策略因素。在广阔的全球经济中,激烈的市场竞争条件下,具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。
7)员工的素质因素。良好的采购工作,是决定企业产品开发,产品质量,采购成本的关键,也是决定流通企业销售状况的关键,因为采购策略事先就决定了物品畅销与否,而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工,随着经济全球化,采购活动遍布全球,则更是如此。
2 供应商的选择和管理
供应商成本的高低,是影响采购价格的最根本、最直接的因素。供应商进行生产,其目的是获取利润,否则无法继续生产,因此,采购物资价格一般在供应商成本之上,两者之差为供应商利润,供应商成本是采购价格底线,一般采购人员以为采购价格高低全凭双方谈判,其实完全错误,能大幅降价是因为供应商报价中水分太多,而不是通过谈判随心所欲决定价格,因此,选择合适的有实力的供应商对降低成本尤为重要。
2.1 供应商的调查
一个好供应商的标准是:①企业生产能力强,即产量高,规模大,生产历史长,经验丰富,生产设备好;②企业技术水平高,即生产技术先进,设计开发能力强,技术含量高;③企业管理水平高,即有严格的质量管理体系;④服务水平高,即对客户负责,主动热诚,售后服务,制度完备,服务能力强。
初步调查:①供货厂家情况调查:供货商地址、营业执照、注册资本、信用度。供货商地址直接关系运输方式、运输时间和运输费用,是对供应商调查工作的关键之一;②产品情况调查:产品价格、产品质量、产品可供量、售后服务、产品市场份额。采购人员应用 30%时间从事产品价格调查及相关资料搜集工作。
深入调查:对关键零部件,特别是精密度高、加工难度大、质量要求高、在产品中起核心作用的部件产品,经初步调查合格,准备发展为自己的供应商,企业要进行更加深入仔细考察
活动,深入到供应商企业生产线、 各生产工艺、 质量检验环节甚至部门管理,对现有设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察,要进行反复考察审核,只有深入调查确实达到要求时才确定为我们的供应商。
通过初步和深入调查,符合条件的可通过招标方式确定,本着公开、 公正的原则,吸引多个有实力的供应商来投标竞争,然后经评标小组分析、评比而选择最优供应商。
2.2 供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。
这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。
①与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。
双方本着 “利益共享、 风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益;②供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。
3 降低物资采购成本的几点建议
1)制定采购预算与采购计划。
制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。
它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。
2)物资采购全成本控制。
在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。
获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。
3)建立物资管理信息系统,实现规模采购。
规模采购给企业带来的额外盈利已经是一个行业的共识,国内企业大多数采用了集中采购的管理模式,有效整合与控制各种资源,发挥规模采购优势。
而集中采购管理模式的实施需要规范性、 高效性和透明度,因此集中采购管理的信息化系统势在必行,以期通过信息化带动企业向标准化、专业化、现代化发展,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。
4)强化培训,提高人员素质。现代化的物资管理,要吸收国外先进管理理念,实施标准化、规范化管理,要用计算机平台做支撑,没有高素质的专业人才是不会有所作为的也是没有前途的,所以应强化培训,提高人员素质。
通过理论和实践相结合,通过不断吸收国内外先进管理思想和方法,通过走出去,请进来等多样化的培训方式,武装物资管理人员的头脑,为断提高管理人员的素质,不断提高服务水平,以适应物资管理的发展需要。
篇三：采购成本控制管理制度
店采购成本控制论文（共 2 篇）第 1 篇：论酒店采购成本控制
新的《企业财务通则》第三十条规定：企业应当建立成本控制系统，强化成本预算约束，推行质量成本控制办法，实行成本定额管理、全员管理和全过程控制。酒店企业成本控制对对经营业绩的影响至关重要，在酒店的成本控制系统中，最为重要的是采购成本的控制。下面结合我管理过的酒店的实际情况，探讨一些在财务通则的管理制度下，酒店采购成本控制。
一、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
新《企业财务通则》第二十物条规定，企业应当建立健全存货管理制度，规范存货采购审批制度、执行制度，根据合同的约定以及内部审批制度支付货款。外购材料采购工作涉及面广，需要与形形色色的各界人士打交道，情况纷繁复杂。因此，如果酒店不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要从以下几个方面做起。
1.建立科学合理的采购制度。
建立科学、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间的扯皮现象，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的
批准权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2.建立供应商档案和准入制度。
对酒店的正式供应商要建立档案，供应商档案要有编号、详细联系方式和地址，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。酒店的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考察。
3.建立价格档案和价格评价体系。
采购部门对所有采购物资建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出说明。
4.执行材料的标准采购价格，实行比价采购。
财务部对重点监控的物资根据市场变化的产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
通过以上四个方面的工作，虽然不能完全杜绝采购人员的暗箱操作，但对完善采购管理、提高效率、控制采购成本，确实有较大的成效。
二、降低材料成本的方法和手段
1.通过付款条款的选择降低采购成本。
如果酒店资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
2.把握价格变动的时机。
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机，为酒店节约资金，创造经济价值。
3.以竞争招标的方式来牵制供应商。
对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行招标，通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使单位在谈判中处于有利的地位。
4.向厂商直接采购或结成同盟联合订购。
向厂商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时厂商的技术服务、售后服务会更好。另外，今后的发展方向是：有条件的几个同类单位结成同盟联合订购，以克服单体酒店数量小而得不到更多优惠的矛盾。
5.选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。
与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货期，还可得到其付款及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。
6.充分进行采购市场的调查和信息收集。
一个酒店的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
三、对采购价格进行控制
1.规定采购价格通过市场价格调查。
酒店对餐饮所需的某些食品原料提出采购限价，即在一定幅度范围内，规定按限价进行市场采购，不可超过限价。
2.规定购货渠道和供应单位。
为了确保价格得到控制，一般酒店做出采购规定：酒店采购部只能从那些指定的供货单位购货，或者只许采购来自规定渠道的食品原料。因为酒店预先已同这些单位商定了购货的价格。
3.控制大宗贵重食品原料的采购权限。
贵重或大宗食品原料价格影响餐饮成本的主体。一些酒店规定：由餐饮部提供食品原料使用需求情况报告，采购部提供应单位的价格报告，具体向哪个供货商购买由酒店管理层决定。
4.加大购货量和改变购货规格。
大批量采购食品原料以降低价格是控制采购价格的一种策略。若食品原料的包装有大有小时购买酒店适用的大规格，也可以降低单价。
5.根据市场行情适时采购。
某些食品原料在市场上供过于求，价格十分低，又是酒店大量需要品，只要质量符合要求又便于储存，可以适时购进，以备价格回升时使用。在应时食品原料刚上市时零售价格和偏高，采购量应尽量减少，满足需要即可，待价格稳定时再添购。
四、实行战略成本管理来指导采购成本控制
1.估算供应商的产品或服务成本。
我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低成自己单位的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双赢的局面，以达到与供应商建立长期良好的合作关系。
2.对竞争对手进行分析。
对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是单位内
部结构、技术、管理等一系列原因。
3.收集相关行业商业情报，对未来的材料价格走势做到心中有数，应对自如。
比如重庆、四川两地，在 2006 年遭受百年不遇的特大干旱，重庆市商业委员会早在 2006 年 9 月就对 2007 生猪存栏量进行了预警，明确指出猪肉价格在几个月后有较大的升幅。对这种信息我们财务管理人员应该有所反映，并采取有效的对策。
总之，采购成本下降不仅体现在酒店现金流出的减少，而且直接体现在酒店的加工产品成本、服务产品成本的下降，销售利润的增加。控制好采购成本并使之不断下降，它是关系到成本控制成功与否的重要环节，关系到酒店竞争力的增强。
第 2 篇：浅谈酒店采购内控制度的构建
酒店的一个重要目标是寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力求以最小的投入赢得最大的回报，而实现这一目标的最好途径就是成本控制。原材料的价格是成本的重要组成部分，采购价格的高低直接影响到企业的生产成本，在合理的范围内降低购价是酒店控制成本一项主要的内容，也是降低成本增加竞争力的重要途径。采购内控制度规范了企业采购标准、操作程序、职责范围，体现了各司其职、各负其责、互相配合、交叉内控的管理精神，是防止酒店经济效益
在采购环节流失的重要控制手段。
广州中国大酒店是其中最好的例子。中国大酒店是一家五星级酒店，从开业之初就实行严格的采购内控制度，致使企业经营到 15 年时营业收入超过五十亿，利润超过二十一，利润率达到 40％，开业不到十年已经收回全部投资，中外双方分配利润近四亿。是广州地区经营效益较好的酒店之一。
本文从以下几方面浅谈酒店采购内控制度的构建。
一、明确采购范围及质量标准。这是采购制度的基础。
国际上通过的做法是按其性质将采购分为三大类：货物、工程和服务。货物是指各种物品，包括原材料、产品、设备、器具等；工程是指在地面上下新建、扩建、改造、修建、拆造、修缮或翻新构造物及其所属设备的行为和改造自然环境的行为，包括建造房屋、改造环境、交通设施等建筑项目；服务是指除货物和工程以外的任何采购，包括：专业服务、技术服务、咨询服务、维修、培训劳务等目前我国的企业对采购的国际分类认识很不足，对将工程列入采购范围有不同看法。然而，这样的分类是外国企业在运作多年后，积累经验总结出来的，应该有一定的科学性、实用性。而我国一贯将工程列入基建项目，与采购分开，没有实行公开招标的方式，也没有设立一定的制度来监管。所以间接造成一些干部在基建工程中犯错误，甚至触犯刑法。单从这一点看，将工程列入采购范围，维护了企业公平公开、公正的管理原则。
对企业廉政建设有一定的促进作用。
确定好了采购内容后，就要根据采购的具体内容制定采购的规格标准。俗语说的好“无规矩不成方圆”，将采购内容的质量标准定好，使采购、收货的行为有章可循，有法可依，杜绝采购程序执行构成中人为、感情等因素的干扰，因此采购标准是采购内控程序实施的基础，又是重要的控制技术。因为标准有如此重要的作用，所以企业在制定的过程中一定要尽可能地收集详细资料，深入到使用部门调查，听取专业技术人员的意见，将采购的质量规格标准定的准确、科学，采购标准一般由表格形式来表示。
二、确立以招标采购为主，非招标采购为副的采购方式企业采购的凡是可分为两大类：即招收采购和非招标采购。招标采购是指通过招标的方式，邀请所有潜在的供应商参加投标，采购企业通过某种事先确定并公布的标准，从所有的投标中选出中标供应商，并与之签订合同的一种采购形式。招标性采购又可分为竞争性招标采购和限制性招标采购。竞争性招标采购是采购企业公开发布招标公告，邀请所有符合要求的供应商参加投标的一种招标方式。限制性招标采购是指企业不刊登招标公告而直接邀请部分供应商参加投标的一种方式，适用于招标方式的采购范围包括：工程项目、大批量货品、长期订货、大型机械、固定资产。竞争性招标采购过程应由招标、投标、开标、评标决标及合同授予等阶段
组成。
非招标采购是指招标以外的采购方式，主要适用于采购项目有时间限制、采购
篇四：采购成本控制管理制度
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作
品
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目：
香江百货连锁超市采购成本控制制度设计 姓
名：
专
业：
会计电算化（金融与理财方向）
班
级：
学
号：
校内指导老师：
校外指导老师：
填表日期：
湘潭医卫职业技术学院教务处制
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学 湘 潭 医 卫 职 业 技 术 学 院
毕业设计作品
二级学院
卫生管理学院 专
业
会计电算化（金融与理财方向）
班
级
姓
名
学
号
校内指导老师
毕业设计名称
香江百货连锁超市采购成本控制制度设计
校外指导老师
毕业设计时间
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香江百货连锁超市采购成本控制制度设计 摘要
随着我国经济的飞速发展，连锁超市作为现代零售业的基本运营模式，目前已进入微利时代。加强连锁超市商品采购成本的控制与管理，已成为连锁超市提升竞争力的必然选择。本设计在分析香江百货连锁超市采购成本控制现状的基础上，结合香江百货连锁超市经营实际状况，从采购活动等各方面为香江百货连锁超市设计了一套采购成本控制制度。
关键词:
连锁超市 采购成本 控制 制度
第 3 页 共 17 页 目 录 第 1 章 香江百货连锁超市简介 .......................................................................................... 4 1.1 香江百货连锁超市概况 ............................................................................................................ 4 1.2 香江百货连锁超市采购成本控制的现状 ................................................................................ 4 第 2 章 香江百货连锁超市采购成本控制中存在的问题 .................................................. 4 2.1 概述 ............................................................................................................................................. 4 2.2 采购工作流程存在缺陷 ............................................................................................................ 4 2.3 采购人员专业素质低 ................................................................................................................ 5 2.4 不注重与供应商的长期合作关系 ............................................................................................ 5 第 3 章 香江百货连锁超市采购成本控制对策 .................................................................. 5 3.1 完善商品采购机构 ..................................................................................................................... 6 3.2 完善采购工作流程 ..................................................................................................................... 6 3.3 合理选择采购渠道 ..................................................................................................................... 6 3.4 培养高素质采购人员 ................................................................................................................. 7 3.5 加强供应商管理 ......................................................................................................................... 7 第 4 章 香江百货连锁超市采购成本控制制度设计 .......................................................... 8 4.1 请购与审批环节 ......................................................................................................................... 8 4.2 采购计划环节 ........................................................................................................................... 10 4.3 验收与保管环节 ....................................................................................................................... 11 4.5 出库与清查环节 ....................................................................................................................... 13 总结与展望 .......................................................................................................................... 14 参考文献 .............................................................................................................................. 15 致谢 ...................................................................................................................................... 16
第 4 页 共 17 页 第 1 章 香江百货连锁超市简介 1.1 香江百货连锁超市概况 王一实业集团前身为香江百货有限公司，创立于 1995 年，是衡阳市零售业的“领头雁”。2003 年正式注册为集团公司，经过 15 年发展，已经成为一家以超市经营为主，集零售、房产、养殖、配送和广告制作于一身的大型民营企业。在 1999 年 7 月，创办营业面积达 1700 多平方米的香江百货第一家店——湘江店，在全省范围内率先将老百姓的菜篮子从农贸市场引入超市。
1.2 香江百货连锁超市采购成本控制的现状 香江百货连锁超市经营的商品名目繁多、品种涵盖范围广,服务对象为广大消费者,主要满足于消费者一站式购物的需要,经营特点就是薄利多销,毛利率一般控制在4%-9%之间,因此采购成本一般占香江百货连锁超市商品成本比重的 90%以上,居最突出的位置。
采用低价策略是香江百货连锁超市经营的一种重要手段,"低成本、低毛利、低价格"是该超市的经营方针,而且超市由最初的"营采合一"模式转变为现在"营采分离"模式,即采购管理、商品品项管理等职能已从单个的门店中分离出来,对采购工作进行了集中管理,采购批量大具有较强的议价能力,能争取到非常优惠的采购价格和政策。同时香江百货连锁超市有着自己的商品采购部进行统一的采购,负责采购的商品由于单品采购量非常大,厂商提供的折扣比中小型采购商要大得多,因此有时商品定价可能比在那些中小型采购商的进价还低。
第 2 章 香江百货连锁超市采购成本控制中存在的问题 2.1 概述 香江百货连锁超虽然有着自己的商品采购部进行统一的采购，能够让某些商品的进价比在那些中小型采购商的进价要低很多，但香江百货连锁超市经营的商品名目繁多，不可能每一种商品都能取得如此低的进价，所以在这越来越激烈的市场竞争中光靠这样一种方式来降低采购成本是远远不够的，香江百货连锁超市的采购成本控制制度还是存在着许多问题，要在充满竞争的市场环境中生存并发展，就必须解决其在采购成本控制中存在的问题，从多种方式去降低采购成本。
2.2 采购工作流程存在缺陷
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目前香江百货连锁超市的采购流程太过于简单，考虑的不全面，很容易忽视一些隐性的采购成本。
图 1.1 改进前采购工作流程图
2.3 采购人员专业素质低 1. 缺乏职业道德，许多采购员拿回扣，要好处费，或借采购之机游山玩水，造成企业采购费用开支过大，或采购商品质量低劣，给企业造成巨大损失。
2. 与人协作能力低，经常因为采购问题出现内部矛盾。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道，如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。
3. 表达能力能力低，不能与供应商很好的谈判，经常因为表达不当导致失去一些供应商。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，说话口罗嗦，只会浪费时间，导致交易失败。
2.4 不注重与供应商的长期合作关系 1. 长期合作供应商的选择与普通供应商的选择没做出明确的划分 2. 只看见眼前的利益，草率的更换供应商 3. 没有合理的选择供应商，不能达成相互依赖 4. 对合作的供应商缺乏信任
第 3 章 香江百货连锁超市采购成本控制对策 制定采购计划 供应商选择和考核 询价 比价 议价 合同签订 交货验收 质检 财务结算
第 6 页 共 17 页 3.1 完善商品采购机构 目前连锁超市的商品采购机构有两种：一种是正式的采购组织，专门负责商品采购工作，人员专职化。另一种是非正式的采购组织，企业不设专职采购部门，由销售部、组负责商品采购工作。根据香江百货连锁超市自身的情况，应采用非正式的采购组织，这种非正式采购组织一般不设专门采购人员，而由销售人员兼职从事商品采购。非正式采购组织由销售人员参与采购，便于根据市场商品销售确定采购活动，使购销紧密连接，有利于合理的控制采购数量，也能及时的了解到消费者消费方向的变化，满足消费者的需求。
3.2 完善采购工作流程
改进后的采购工作流程，如下：
图 1.2 改进后采购工作流程图 3.3 合理选择采购渠道
1. 选择渠道的要求：
第 7 页 共 17 页 (1) 环节精简：尽量压缩进货环节，加快采购速度 (2) 路线最短原则：在商品价格相近的情况下，就近采购 (3) 省时原则：尽量减少中转手续，节约时间 (4) 经济节约：从各方面节省采购成本
2. 由于香江百货连锁超市的商品名目繁多，品种涵盖范围广泛，有时要向多个不同系统组织进货，而商业系统批发企业中有各种各样的专卖系统，能满足香江百货连锁超市的商品采购品种多的要求，实现“一站式”采购，所以为了使其的采购成本降到最低，选择商业系统批发企业进行采购。
3.4 培养高素质采购人员
培养高素质采购人员的要求：
1. 丰富的商品知识 2. 与其他部门的沟通能力 3. 熟悉企业的经营状况和销售情况 4. 且有较强的讨价还价的谈判能力 5. 具有吃苦耐劳的敬业精神 6. 身体素质良好，外表精明干练 7. 有较强的判断和决策能力 3.5 加强供应商管理 1. 优化供应商队伍，增强供需双方信任度。一方面，实行供应商动态管理，建立供应商选择、评价、再评价指标体系和供应商考察、审核、淘汰机制，通过供应商选择和业绩考评，开发引进优秀供应商，促进供应商不断改进和提升合作业绩，增强供应实力。对不能满足香江百货连锁超市要求的供应商通过规定程序予以剔除，从而不断优化供应商队伍，增强供应实力。另一方面，缩减供应商数量，对市场供应状况平稳的物资品种，选择少数优秀供应商，通过提高采购份额、签订长期合同、产品免检、对供应商提供技术支持等，增强供需双方之间的相互信任与合作，必要时，允许独家供应存在，形成少而精的供应商队伍，减少交易费用，获得优惠价格，杜绝质量损失和违约损失。
2. 经过供应商评价和采购物资分类，根据供应商的评价级别和所供物料的类别，将供应商合理定位，分为战略供应商、关键供应商、重要供应商和一般供应商四类。通过合作和管理，促进一般供应商的提升供应保障能力；通过扶持措施，巩固与重要供
第 8 页 共 17 页 应商的长期合作关系；发展关键供应商数量，与关键物资供应商结成紧密型生产组织；选择与公司有共同发展愿景，价值观趋同的供应商，培育合作关系，与战略物资、关键物资供应商结成战略合作伙伴。通过与不同类物资的供应商实施不同的合作策略，扎扎实实地密切供需关系，为降低供应总成本创造条件。
3. 在对供货商进行评价选择的基础上，采购人员必须就商品采购的具体条件进行洽谈。在采购谈判中，采购人员要就购买条件与对方磋商，提出采购商品的数量、花色、品种、规格要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算方式，交货方式，交货期限和地点也要双方协商，达成一致，然后签订购货合同。
4. 培育互利共赢伙伴关系，获得供应商让利优惠。一是企业应从自身的发展战略出发，制定供应商发展规划，有针对性地与战略物资、关键物资、重要物资供应商发展战略合作伙伴关系，满足企业发展对不同类物资供应商的长期战略需求。二是在合作中，以平等、互利、共赢为目标与供应商加强日常交流，实现生产信息共享，了解和掌握供应商的工艺流程、质量状况和成本构成，在物资采购中充分考虑供应商的产品成本和利润空间，以企业发展引领供应商实施战略协同，共同进行市场开拓，共同采取措施降低产品成本，增强市场竞争能力，并取得供应商在产品质量、价格、交货、结算、服务等方面的优惠政策，降低供应链总成本。
第 4 章 香江百货连锁超市采购成本控制制度设计
4.1 请购与审批环节
第 9 页 共 17 页 请购与审批流程
业务流程
序号
责任部门/人
配合/支持部门
不相容职责
监督检查方法
相关制度
1
需求部门
采购部门
审核
审批 检 查 需 求 单等 是 否 填 写规范、资料是否完备
《 采 购 授 权与审批制度》
2
采购部
审核
审批 检 查 需 求 汇总...
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