金德民
(中成进出口股份有限公司,北京 100011)
近年来,在我国“一带一路”倡议背景下,对外承包工程业务取得了显著成绩,每年保持约5%左右的营业额增长率,越来越多的本土企业开始了国际化进程。据有关资料统计,截至2022年,我国现有从事对外承包工程的企业超过3 000家,其中,服务于对外经贸合作的“窗口型”公司(源自1978年成立的4家代表中国政府从事对外援助工程的国际经济合作平台企业,即中国建筑工程公司、中国公路桥梁工程公司、中国土木工程公司和中国成套设备出口公司等,后续各部委/省市也先后组建了类似的从事对外劳务和工程承包服务的平台企业)[1]约有300余家,包括中央直属企业80余家,地方经贸企业200多家。中国对外投资和经济合作网数据显示,2021年,我国企业完成对外承包工程营业额约1 549.4亿美元,其中,入围2022年ENR全球排名前250家的中国企业(79家)对外承包工程的营业额合计为1 130亿美元,约占250强企业海外营业总额的 28.4%,而“窗口型”公司入围仅13家,完成营业额合计约62.45亿美元,仅占该年度我国250强企业对外承包工程营业额的5.5%。这表明“窗口型”公司已经从我国改革开放初期对外承包工程战线的绝对主力军逐渐成为配角,除少数企业通过转变观念、重组改制、发展壮大外,大部分企业停滞不前,业务发展逐渐萎缩,在国际市场竞争中处于劣势地位,其发展前景不容乐观。因此,本文尝试采用管理学中常用的SWOT矩阵分析工具,对“窗口型”公司开展对外承包工程业务的优势、劣势、机会和威胁进行梳理,并提出向“项目管理型”企业转型的相关策略与建议,希望有助于其转型发展,并供有关决策者参考。
企业的发展离不开正确的定位,即明确自身的优势、劣势、发展潜力及风险,以便因情施策,制定相应的发展战略。SWOT矩阵分析方法是一种常用的制定企业发展战略的方法,它的英文全称是Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix,即优势-弱点-机会-威胁矩阵,对应形成4种战略组合,即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。其中:优势-机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略;弱点-机会(WO)战略是以通过利用外部机会来弥补内部弱点为目标的战略;优势-威胁(ST)战略则是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响;弱点-威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。“窗口型”公司向项目管理型企业转型的SWOT矩阵分析如下。
1.1 “窗口型”公司的优势(Strengths)
“窗口型”公司大多历史悠久,在我国对外外交政策指引下,长期在海外市场耕耘与开拓,与世界上许多国家,特别是发展中国家、不发达国家建立了长期的经贸合作关系,大多在海外设有代表处或分支机构,积累了广泛的客户资源,培养了一批懂海外市场、善于开拓和维护客户资源、经验丰富的员工队伍;与对外承包工程的国家政府主管部门、行业协会、银行及保险机构等保持多年稳定的业务关系;与项目协作单位,包括一些大型的设计院、各类施工单位和关键设备厂家等建立了长期的合作。因此,“窗口型”公司在市场开发、项目融资、担保和商务策划等方面具有很强的实力。以上汇总于SWOT矩阵的优势(Strengths)一栏(见表1)。
表1 “窗口型”公司向项目管理企业转型的SWOT矩阵分析
1.2 “窗口型”公司的劣势(Weaknesses)
“窗口型”公司发展对外工程承包业务的最大劣势是人才储备不足,缺乏懂技术、善管理、精通外语的复合型人才,即缺乏优秀的项目经理人才。由于大多数“窗口型”公司的承包工程业务脱胎于二十世纪六七十年代的经援业务,在具体项目实施中承担发包方的角色,以转包和分包工程为主,也就是充当项目中的“代理”角色,实际上并没有建立起能够进行项目全过程管理的一支稳定的、能打硬仗的队伍,表现在具体的项目运作方面,就是项目开发和项目实施脱节,重开发、轻管理,即好不容易通过前期运作拿到了签单,却没有合适的项目团队来组织和管理项目的具体实施工作,这样就使得自身的盈利能力降低,不得不让利于第三方的项目管理团队,让公司的发展始终受制于人。
受制于传统业务发展的不足,老牌的“窗口型”公司员工待遇大多没有变化,缺乏对业务人员及一线员工的激励措施,致使人才流失、市场开拓及创新能力不足。
缺少核心竞争力。“窗口型”公司很少能形成自身的核心市场和竞争力,无专业能力,大部分被从事传统的土木建筑工程总承包。纵观最近几年国际市场的开拓,“窗口型”公司承揽业务的领域和地区比较分散,离不开传统的不发达国家市场,很少有企业能够进入欧美和“新经济体”国家市场,没有形成独特的市场竞争力。
缺乏人才培训和继续教育机制,人员结构不合理,项目管理水平亟待提高。对外承包工程需要大量的复合型人才,而多数“窗口型”公司的人员结构不合理,以市场开发人员为主,大多精通商务,不懂技术,而懂技术的又外语欠佳,加之缺少系统的业务培训,使得项目管控水平不高。从执行的国外项目管理现场看,很少有“窗口型”公司完全靠自己的技术和管理团队来独立管控项目,人员结构配置不合理,且以外聘人员居多,缺乏管理经验和应变能力,是这些“窗口型”公司人力资源配置的普遍现象。只有企业内部人员自身素质提高了,各类专业人才结构配置合理、项目管理体系完备,“窗口型”公司才有可能独立担当各种复杂类型项目的实施管理工作。以上汇总于SWOT矩阵的弱点(Weaknesses)一栏(见表1)。
1.3 “窗口型”公司的机会(Opportunities)
从国际承包工程市场看,中国企业近年来海外承包工程的营业额增长势头开始下滑,如2022年比2021年同比增长4.3%,2021年比2020年下降了0.6%,但“一带一路”倡议下我国近年来对外非金融类直接投资都在1 000亿美元以上,并保持稳定增长,使得中国企业面临的海外承包工程市场前景仍然非常广阔。“窗口型”公司使用“两优”贷款、买方信贷、卖方信贷以及直接投资等承揽模式开发海外市场的传统优势依然存在,其业务发展仍有增长的潜力。
目前,恰逢全球经济恢复的窗口期,国内GDP增速放缓,国家势必会出台相关的财税和金融政策鼓励出口,刺激外需,以推动过剩产能转移,助力企业海内外并购和内部资源整合,实施互利共赢的开放战略以支持宏观经济向好发展,这对大型“窗口型”公司来说又将面临新的转型发展机遇。以上汇总于SWOT矩阵的机会(Opportunities)一栏(见表1)。
1.4 “窗口型”公司的威胁(Threats)
目前,全球承包工程的市场份额虽然比较大,但是市场竞争亦非常激烈。如前文所述“窗口型”公司在海外市场的份额逐年降低,能够排在前列的“窗口型”公司多是经过改制、资金雄厚以及项目管理体系建设比较完善和成熟的企业。如中信建设有限责任公司依托中信集团雄厚的资本和技术实力,通过一系列的并购和扩张已经发展成为具有较强的“投建营”一体化管控能力的综合型企业集团,是“窗口型”公司成功转型的典范。
“窗口型”公司大多从对外经贸企业改制而来,依赖 “援外政策”生存,开展业务的模式比较单一。国外市场集中于我国政府援建或者使用“优惠贷款”“优惠买贷”的项目,市场开发模式单一,缺少务实创新,是这些“窗口型”公司转型过程中的最大障碍。
还有一些“窗口型”公司通过重组改制,实现了内部和外部资源整合,具备了很好的内部和外部发展环境,但苦于没有健全的项目管理体系,也很难发挥整体优势,在业务开发上取得实质性突破。以上汇总于SWOT矩阵的威胁(Threats)一栏(见表1)。
项目管理是一类高智力、集成化的服务活动[2]。工程项目管理则是对一个建设项目从最初设想到最后完工进行全面的策划、协调以及控制,其目的是提供在功能上和财务上都可行的项目,以满足业主的进度目标、投资目标和质量目标[3]。工程项目管理的内容包括项目组织协调、合同管理、进度控制、投资费用控制、质量控制、风险管理、信息管理、安全环境保护等[4-5]。从建设程序看,包括项目决策阶段和实施阶段的管理,其流程如图1所示。
图1 工程项目管理流程
与工程项目管理的流程相对照,“窗口型”公司的海外承包工程核心业务基本上涵盖了绝大多数项目管理的流程(如EPC-总承包项目),或其中一个或几个流程(如DB-设计/建造项目,或纯施工类项目),但与之对应的项目管理体系大多还不完善,大多数企业缺乏相关的组织机构和人员队伍,离成熟的项目管理企业要求相距甚远。
依据国外学者建立的项目管理成熟度模型[6-7],将项目管理组织(企业)的成熟度划分为5级,集中体现在关键流程、组织特征、核心领域3项指标上。依据管理成熟度模型可知,大多数“窗口型企业”居于较低的项目管理水平,组织不完善、流程没有建立、缺少核心管理能力是其发展中的主要障碍,要创建项目管理型企业,需要结合其自生的特点和优势进行分析。借助于SWOT矩阵分析方法,可以列出其相应的发展战略,如表1中战略部分所示。
2.1 SO战略(优势-机会战略)
将内部优势与外部机会相匹配,把作为结果的SO战略填入表1,即形成了一种进攻性的战略。
SO战略适用于企业整体规模较大、资金资本依托雄厚、业务稳步增长、与项目管理各流程配套的组织机构相对比较完善的“窗口型”公司,其具备投融资、项目策划、设计管理、采购管理、招投标、施工管理、后评价等全过程项目管理的能力,因而在市场开发中具有较强的竞争力。通过进一步整合相关资源、完善项目管理体系和流程的建设,建立规范化的项目管理数据库,并积极尝试采用BOT,PPP,BOO等多种模式开发项目,扩大市场份额。通过配套完整的项目管理团队来独立管控项目,建设成行业领先、盈利独特的“项目管理型”总承包企业。
2.2 WO战略(弱势-机会战略)
将内部弱点与外部机会相匹配,把作为结果的WO战略填入表1,即形成了一种利用外部机会弥补自身弱点的折中性战略。
WO战略适用于营收相对稳定、没有波动及规模中等、项目管理流程和体系还不完善的“窗口型”公司,其业务管理模式以项目“分包、转包、托管”为主,没有自己独立的项目管理团队,盈利能力较差,其对应的发展策略是逐步完善项目管理体系和流程的建设,锻炼和培养员工队伍,转变经营模式,向“联合体”“一体化”等项目管理模式过渡,逐步建立企业自身的项目管理组织,独立管控项目,提升企业赢利能力。
2.3 ST战略(优势-威胁战略)
将内部优势与外部威胁相匹配,把作为结果的ST战略填入表1,即形成了一种利用内部优势规避或减轻外部威胁的折中性战略。
ST战略适用于有稳定的海外市场,但多年来业务开发规模停滞不前,正在开展内部资源整合或谋求外部横向联合,以求重现昔日辉煌的“窗口型”公司。其对应的发展战略是加快内部资源整合、横向联合、兼并重组的步伐,探索采用EPC,BOT,PPP等多种业务开发模式进一步扩大市场份额,逐步进入新市场和新专业领域,通过完善项目管理体系和流程建设,组建企业内部强力项目管理团队,用专业化的方式去计划和控制多个项目的实施,以实现向“项目管理型”企业转型。
2.4 WT战略(弱势-威胁战略)
将内部弱点与外部威胁相匹配,把作为结果的WT战略填入表1,即形成了一种减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性战略。
WT战略适用于业务市场逐渐萎缩、传统业务优势逐渐丧失且又没有新的业务增长点的大部分“窗口型”公司。其对应的发展策略是引进专门人才,开展业务创新,以弥补业务开发的不足,同时谋求横向联合,借助于外部资源,通过重组改制、吸收合并等方式,实现优势互补、双方共赢;通过共同组建分工合理、责任明确的团队导向型组织及采取独立的项目计划,来实现对类似工程的专业化管理。
综上所述,通过SWOT矩阵分析,总结了“窗口型”公司近年来开展对外承包工程业务存在的优势、劣势,面临的机会和威胁,提出了向项目管理型企业转型的几种策略,具体采用哪种策略取决于公司自身状况和下一步的发展目标。总之,“窗口型”公司这一历史沿袭下来的特殊型企业的改革转型还任重道远。对大多数企业来说,向“项目管理型”企业转型,发展为成熟的工程公司,也许是一个比较明确的发展方向,因为“窗口型”公司毕竟不同于”技术密集型”的设计、装备制造类企业以及“劳动力密集型”的施工总承包企业,其向“国际性工程公司”发展的道路将更为漫长和曲折,相关的理论体系准备和案例经验总结等有待于在实践中进一步去探索和验证。
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