1、大力弘扬先进，对取得成绩的优秀人才进行物质上和精神上奖励，并通过广播、电视、报纸等新闻媒体进行广泛宣传和报道，在全院营造了浓厚的“尊重知识、尊重人才”的氛围。2、进行人事制度改革，实行中层干部竞争下面是小编为大家整理的医院人才工作总结【五篇】（精选文档）,供大家参考。
医院人才工作总结范文第1篇
1、大力弘扬先进，对取得成绩的优秀人才进行物质上和精神上奖励，并通过广播、电视、报纸等新闻媒体进行广泛宣传和报道，在全院营造了浓厚的“尊重知识、尊重人才”的氛围。
2、进行人事制度改革，实行中层干部竞争上岗，能者上，平者让，使优秀青年人才脱颖而出。通过竞争上岗，使德才兼备，开拓意识强，有创新精神的人员施展了才华。通过干部岗位交流，有效地实现了人尽其才。人事制度的改革给医院带来了生机和活力，提高了管理人员的责任感、使命感，增强了创新意识和开拓进取意识，更激发了全院职工的工作热情，加快了医院现代化建设的步伐。
3、积极支持和鼓励各科室的科研活动，在经费、时间、人力、物力方面给予极大支持，年医院科研立项两项，开展新技术、新项目40余项。
4、鼓励自学成才，对专业对口的自考毕业人员在全院职工大会上给予表彰和奖励。目前，提高原有学历取得各专业毕业文凭的医护人员有60多人。支持医务人员在职考研，并制定了有关政策，以利于吸引读研毕业后继续回医院工作。年医院考取1名研究生。
5、多次为医务人员举办有关知识讲座，以增强法律意识和医疗事故防范意识。年，医院为各级各类医护人员举办了多种形式的医疗安全教育，并组织全体医务人员针对各科工作特点，讨论医疗事故隐患；
还组织了全院医务人员进行急救知识理论培训及急救技术训练，使医务人员进一步巩固了知识。一些新走上临床工作岗位的年轻医生们更觉受益匪浅。
医院人才工作总结范文第2篇
摘 要 在新的发展形势下，医院的建设已经开始向着综合化、现代化的方向发展，由以往的单一的治疗单位发展成为医疗、教学、科研全方位发展的综合性医疗卫生机构，对于人才的需求也日益增大。本文结合现代医院管理实例，对当前社会中医院人才流失的原因进行了分析，并提出了相应的应对策略。
关键词 现代医院管理 人才流失 成因 对策
前言：随着我国社会经济的不断发展，现代化医院被赋予了新的含义，不再是以往单纯的对病人进行治疗的医疗机构，而是集合了医疗卫生、疾病研究、专业教学、预防保健等各领域的内容，形成一个综合性的医疗卫生机构，对于人才的需求也不断增加。但是，在当前的发展形势下，许多医院都出现了人才大量流失的现象，对医院自身的竞争能力产生了严重的影响。因此，需要引起医院管理人员的重视。
一、实际案例
我院是一所二级甲等综合性医院，医院共有职工495人，其中卫生专业技术人员413人。初步统计2009～2013年人员变动情况：5年新增人员227人（引进卫生高级人才7人、公招研究生12人、本科生56人，编外招聘中、初级卫生技术人员152人）；
5年减少人员128人（退休48人、调出5人、辞职75人）；
调出及辞职人员中：硕士及博士学位的研究生6人，拥有高级专业技术职称的临床专家6人，中、初级卫生技术人员68人。
医院建院初期，为提高医院教学、科研及医疗技术水平，更好地为患者提供优质的服务，医院专门制定了相应的人才引进政策，提高了对于高端人才的待遇水平，一度吸引了大量的专业性人才。但是，最近几年，医院开始出现人才流失的现象，一开始是中低层人才，并没有引起医院管理层的重视。而随着人才流失量的逐步增加，高级人才如副主任医师等也开始出现流失的情况，这严重影响了医院自身的发展。
二、医院人才流失的原因和对策
经过对离职人员的调查，以及对在职人员的问卷调查，最终总结出医院人才流失的几个重要原因：
1. 医院发展空间不足
部分医院在改造或扩建的过程中，因政府等多方原因，医院搬迁事宜一直没有尘埃落定，医院在现有的院区发展受限，员工认为医院不能提供更好的平台满足自己职业生涯发展的需要，部分新员工纷纷通过公招或考研离开医院。因此，要做好医院在新形势下的基础设施建设工作，与政府部门相互协调，确保医院的可持续发展，为员工提供良好的发展环境。
2.缺乏人性化的管理
当前许多医院在进行管理时，没有与时俱进，缺乏合理的管理体制，死板地沿袭陈旧的制度进行管理，同事之间由于利益问题勾心斗角，相互防备，对于真正想要努力工作的人才而言，缺乏处理复杂人际关系的时间和精力，只能无奈离开。因此，医院要转变管理观念，实行人性化管理，做好以下几个方面的工作：
（1）加强理念和制度创新
要结合医院实际，对管理理念和管理制度进行创新，树立求先、求新、求好的信念，对职工的工作进行综合评价，培养职工的工作责任感和服务意识，以及积极进取的精神。
（2）坚持以人为本
医院在对员工进行管理时，要坚持以人为本的基本理念，将善待员工作为工作的核心和重点，尊重和信任员工，确保员工尤其是一线医护人员，拥有相应的自利，在不影响医院及患者利益的情况下，努力满足职工的合理需求，做到重人、关心人、信任人，为员工提供自我价值实现的平台，使得员工自身的才能可以得到充分的展现。
（3）培养团队合作精神
在对科研项目等进行研发和讨论时，要打破部门、科室的限制，提倡人人参与，使得员工在共同合作的基础上，处理好人际关系，培养员工共同的价值观念，提高整体意识，使得医院员工之间的关系更加人性化和感情化，而不再是冷冰冰的上下级关系，从而营造出良好的人际环境，使得员工可以在科室团队精神的带动下，积极热情的投入到工作中去。
3.个人期望与现实不符
一方面，部分医护人员在进入医院后，并没有得到相应的待遇，工作辛苦，但是薪酬待遇却相对较低，与劳动付出不对等，员工的收入与期望值有较大差距，再怎么强调感情留人、事业留人等都显得苍白无力；
另一方面，由于工作的繁忙，很多医护人员无法进行自我充电，缺乏实现自我价值的机会，从而对工作产生厌恶心理，工作积极性降低，进而引发人才的流失。因此，医院管理人员必须定期在员工中开展问卷调查，及时了解员工的合理需求，结合医院及员工的自身情况，在提高其薪酬待遇的同时，把员工职业生涯的规划与医院的发展结合起来，为员工提供自我价值体现的机会，发掘出潜在的人才。
4. 编外聘用人员缺乏归属感
近几年，因医院快速扩张，为满足临床工作的需要，医院大量聘用编外卫生专业技术人员，编外人员已达到全院人员总数的35%（其中编外护理人员达到全院护理人员总数的55%）。但因为上级部门对医院编制总数的限制，每年只有极少数人员可以通过公招进入编制，而编制内外人员福利待遇的区别使编外聘用员工缺乏归属感，近年离职率较高，离职时间集中在过年前后，而人员的及时补充及培训需要一个过程，集中大量的离职使得医院工作被动，对医疗安全造成极大的隐患。因此医院管理层应重视并从以下几个方面加强编外聘用人员的管理：
（1）建立编外聘用人员管理制度
因编外员工中护理人员较多，医院管理层认为护理人员招聘相对容易，对编外人员规范管理重视不够，造成编外人员的管理存在散、乱的现象。医院应建立完善的编外人员管理制度，对编外员工的聘用、薪酬、福利、职称晋升、加入党团组织、档案管理、年度考核评优等有完整、规范的管理，才能增强编外员工的归属感。
（2）同工同酬
完善医院薪酬分配制度及绩效考核制度，虽然国家对事业单位编制管理要求有所不同（比如社会保险参加险种的不同等），医院也应尽可能的在薪酬福利上做到同工同酬，在收入分配上根据工作量、工作质量、患者满意度等方面进行考核分配，体现多劳多得、优绩优酬，调动编外员工的工作积极性。
三、结语
总之，医院的竞争就是人才的竞争，针对医院人才流失的情况，医院管理层要充分重视，全面分析造成人才流失的原因，并采取相应的应对策略，强化人才队伍建设，切实提高医院核心竞争力。
参考文献：
[1]朱维萍.医院人才流失的成因与对策.产业与科技论坛.2013（7）：234-235.
医院人才工作总结范文第3篇
关键词：医院；
人力资源成本；
分析
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2012）09-0095-01
人力资源成本，是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人员离职所支出的各项费用的总和。随着国家医疗改革的深化，政策变动对于医院的收入、成本影响的不确定性越来越大。而人力资源成本是医院的主要成本之一，对医院的运营管理影响重大。
一、医院人力资源成本分析
医院是部分市场化运作的事业单位，但人力资源成本支出又受政策的影响，面对经常变化的新政策，合理控制成本意义就更加重大。医院人力资源成本究竟应该占支出多大的比例，从来就没有一个确定数，只能按各家医院的实际情况进行估算。人力成本过低，会导致职工工作积极性下降，不能为患者提供满意的服务；
反之，人力成本过高，则会造成医院流动资金不足，难以正常运行。
某医院是一家三级综合性医院，近年来随着规模的不断扩大，人员不断增加，人力资源成本不断增加。人力资源成本在医院成本中占主要成分，在医疗卫生行业，医疗服务涉及面广且复杂多样，专业人员的需求高并且分工越来越细，人力资源成本已经成为医院经营成本中比例很高的部分。因此，控制人力资源成本是控制医院成本的重要任务。
从今年开始医院实行绩效工资，职工固定工资有较大提高，造成医院资金紧张，如按原有福利政策，将无力承担。财务科根据医院具体情况，对人力资源成本进行测算分析，并相应地对工资奖金方案进行了调整。
由上表可以看出2008-2010年间，医院最大的支出为人力资源成本，三年人事费用率平均为23.63%，并且每年在不断增加。人事费用率是人力成本结构性指标之一，是指人工成本总量与营业收入的比率，表示在一定时期内单位经营总价值中用于支付人工成本的比例。在各项人力资源成本结构中，工资支出和福利支出占99%，且所占比例较大并不断提高。人力资源成本支出基本只能保证工资福利支出，培训支出所占比例反倒逐年下降，因此需要更加合理地安排人力资源成本。
工资福利支出是最大的人力资源成本，是随着医院人员增加而增加的。对于事业单位，固定工资支出是政策性工资，医院无法调节，福利支出主要体现为效益工资，医院可以调节。
医院的效益工资分配方案受医院公益性质及人事政策影响较大，医院既要保证社会效益的实现，不以患者的过度医疗为代价，同时又要充分调动职工积极性，保证职工利益最大化。
从收支平衡角度分析人力资源成本的上限。假设当医院的所有收支结余全部用于人力资源成本支出，当人力资源成本达到最大时，医院收支平衡就达到临界点。此时如再增加人力资源成本，医院就面临亏损。
以医院2011年1-3季度财务数据为测算依据，假设将1-3季度收支结余全部用于人力资源成本支出，当医院经营达到收支平衡临界点时，人力资源成本支出占总支出比例将由29.98%、30.61%、26.99%提高为33.18%、34.99%、30.48%，平均值为33%。
通过从医院收支平衡角度分析得出结论：33%是人力资源成本占总成本支出比例的临界点。按33%减去固定工资支出和培训支出占总支出的比例，就能得出福利支出的上限。在医院改扩建投入期，此比例可以适当降低；
而在政府对医院人力资源成本投入较多时，可以适当提高此比例。
医院人力资源成本应占总成本的多少，没有一个固定的标准，应根据单位具体情况来决定。工资和福利分配是医院人力资源成本投入的具体体现和最终结果，工资福利分配的处理妥当与否，直接影响到员工的工作积极性和劳动效率。未经科学测算的人力资源成本安排不利于医院的经营管理，过多的人力资源成本支出有可能挤占其他成本支出，即使工资福利再高也不能提高医院的整体效率，反之人力资源成本支出过低，又不足以调动职工积极性。
二、对医院人力资源成本管理的思考
（一）合理投入、科学管理
因地制宜制订合适的人力资源成本标准，可以体现医院职工的工作质量、强度、成果，也是职工按劳取酬的一种表现，并能为领导决策提供依据。职工的积极性得到充分的发挥，医院就能够得到最好的经济效益。医院成本结构容易受政策因素影响，如医院成本结构发生变化时，人力资源成本占总收入的比例也应重新核算。从人事费用率的计算来看，人力资源成本的管控要在人力资源成本与总体成本的比重下功夫，也就是说要尽可能把分子做小，把分母做大，能够带来最大产出的人力投入就是最富有效率的人力投入。医院相关部门可通过对人事费用率绝对指标、相对指标的对比分析，在确保医院服务和效益前提下确定人力资源成本的合理投入量，并提出使用计划及控制目标，供医院高层管理者决策。
（二）严格预算，降低消耗
严格预算管理，控制医疗成本，降低医疗消耗，提高医疗质量。全面预算管理必须由全体职工共同参与，统一经营理念，把财务支出在各个科室进行控制，才能使有限的资源发挥最大的社会效益和经济效益。
（三）提高效率，减少无效成本
人力成本的使用效率直接表现在工作效率上，工作效率高，表明人力成本投入所创造的价值大，反之亦然。重点要抓单位时间人工效率，即在规定的时间内个人应该完成的工作数量和质量。确定岗位工作目标和工作量，实行满负荷工作；
加强监督和考核，管控上网行为；
提升员工素质，让员工爱岗敬业等多种形式都可以减少无效劳动，提高效率。
（四）提高医务人员凝聚力，降低使用人才风险
医院是高级知识分子集中的地方，其凝聚力的形成要看所有医务人员是否承认和接受医院的任务和目标，自觉地为完成任务和目标而奋斗。要使全体医务人员明白正确合理的个人目标是集体目标在每个成员身上实现的具体化，意识到自己在完成集体目标中的地位和作用。增强工作自觉性、积极性、主动性和创造性，提高医院的凝聚力。一个优秀的、具有凝聚力的团队才具有战无不胜的竞争力。
（五）注重学习，提高素质
医院在加强医疗技术及管理的同时，还要注重提升人力资源成本的学习和管理水平。人力资源作为第一战略资源，在医院生存、发展、建设中必然起着举足轻重的作用，医院各级管理人员需要认真对待。控制人力资源成本不是一味地减少投入，而是不断加大人力资源有效开发的力度，对人力资源进行合理配置，制订切实可行的人才培养战略计划，从而促进组织目标的实现，只有这样，才能提高医院的管理水平和人员的使用效益，才能使人力资源得到有效的开发，推进医院向前发展。
参考文献：
[1] 杨轶君，冯泽永.医院的人力资源成本控制[J].重庆医学，2011（13）.
医院人才工作总结范文第4篇
XX年下半年，医院工作要以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导，深化医院改革，坚持以病人为中心，不断提高医疗服务质量，全面加强医院的建设和发展。按照卫生目标责任书要求，主要抓好的工作有很多。现在，我将医院2009年上半年工作总结如下：
一、思想政治工作
1、认真组织学习党的路线、方针和政策，深入贯彻十六届三中、四中全会精神，解放思想，更新观念，全面加强医院建设和开展体现党员先进性活动，做好思想政治工作计划。
2．加强行风建设工作，制订切实可行的整改措施，保证医疗服务承诺内容的落实。要求医护人员要牢固树立全心全意为人民服务的宗旨，提倡爱岗敬业精神，在职工中深入扎实地开展“树行业新风，塑天使形象”活动，有效地促进医德医风建设。
3．党政工团齐心协力，积极配合，开展创省级文明单位活动，以激发职工爱医院、爱岗位、爱患者的思想感情，调动全院职工积极性和创造性，把医院工作提高到新水平。
二、行政管理工作
1．完善各种管理机构，加强内部管理，强化院科两级负责制，形成院科层层抓质量，层层抓制度的网络，使医院工作运行正常化。
2.继续坚持院务公开，实行民主管理；
切实加强工会组织建设。
3.继续完善病人选择医生制度，推行住院患者一日费用清单制，门诊病人费用清单制，接受患者和社会的有效监督。
4.健全和完善有效的院内外监督机制，确保医院持续、稳步发展。
三 、业务工作
1、加快人才培养，注重学科建设，提高队伍整体素质
硬件建设是基础，软件建设是根本。针对目前卫生技术人才断层局面，创造条件以加快人才培养。一方面采用请进来讲学，开展“三基”培训、考核等多种形式，加强业务学习，促进业务水平的提高；
另一方面，请上级部门给予解决人才需求，积极引进人才，选派技术骨干外出进修、培训或不定期选派业务骨干外出参加学习交流，以开拓知识面，培养学科带头人。此外，充分发挥医务人员的积极性，开展新技术、新项目，提高专业诊疗水平，增强竞争能力，把医院的医疗水平提高到期一个新的高度。
2.加强内涵建设，强化医疗管理，防范医疗纠纷、差错的发生
近年来，随着医学知识和法制观念的普及，医疗纠纷日渐增多，引起医疗纠纷的原因很多。但最根本的还在于医护质量。因此，要强化内涵建设，提高医疗质量，进一步加强职工思想政治教育，使医务人员格守职业道德、职业责任、职业纪律，对技术精益求精，严格遵守各项操作规程。坚持以病人为中心，向患者提供礼貌、热情、便捷、优质、高效、费用合理的服务，加强医德医风建设，整章建制，抓制度管理，以法治院、以德治院，将保种医疗差错、事故消灭在萌芽状态。
3.在药品采购、储存保管、药品调配中，建立严格的规章制度，规范药品质量关，增加药品采购透明度，实行药品集中招标跟标采购和药品收支两条线管理，规范医疗服务行为和收费行为，让患者得到实惠。
四、基础设施建设工作
1、医院利用德国政府贷款购置医疗设备项目评标、招标工作已进行，设备年底可到位。
2、传染病科建设项目招标已按程序结束，现已动工建设；
整体迁建医院前期工程已基本完成，但缺启动资金，目前，医院正多渠道筹集资金，争取整体迁建医院和传染科建设及早建成投入使用，以满足医疗卫生的需要。
五、改革工作
深化人事制度和分配制度改革，实行全员聘任制，竞争上岗，绩效挂钩，增强干部职工的危机感、责任感和竞争意识，调动职工积极性，开创医院工作新局面。
六、后勤工作
1、执行财务工作制度，加强物资管理，做到增收节支。
2、后勤要紧紧体现管理、服务、保障三大功能，切实围绕临床一线开展工作，保证“三下、 三通”，让病人和职工满意。
3、为使病人有舒适的休养环境，良好的就医条件，加强医院基础设施建设，美化绿化医院环境，改善院容院貌。
4.加强安全消防工作，做好安全工作计划，防止安全事故。
医院人才工作总结范文第5篇
来到二炮总医院，从热火朝天的新门诊大楼建筑工地，到繁忙有序的住院大楼工作站；
从微笑待人、真诚服务的护士，到德技双馨、精进创新的医生；
从凛然而立的门卫哨兵，到胸怀高远的一院之长，每一个地方，每一个人，无不让记者感到从内到外、从质到形，都散发出无限的工作热情。
二炮总医院现任院长姜合作少将，于2006年开始担任院长之职。他在继承和发扬二炮总医院优秀传统的基础上，推行了一系列改革和发展措施，使该院实现了前所未有的超越和腾飞。姜院长的管理方法可概括为“十大纲领”――
高瞻远瞩，树立“正确的办院方针”
姜合作院长上任伊始，就在贯彻上级首长“紧紧抓住机遇，创新发展，加速建设全军一流的总医院”的指示下，带领全院官兵，把“官兵需求第一，患者利益第一，医院发展第一”作为办院方针。
二炮总医院一贯以患者为中心，切实维护广大患者的切身利益，满足部队官兵的医疗保健需求，让官兵满意、人民群众放心，把医院建设成为“姓军为兵、无愧百姓”的医院。
二炮总医院副院长李志韧说，在办院方针的指引下，医院领导班子还重点提出“超常的思路，超常的措施，超常的发展”的新型办院模式，探索出一条适合医院实际发展建设之路。加强和发展自身业务水平，为广大求医患者解决病痛。大力营造主流价值观及创新思维、技术、理论、制度体系，医院综合实力明显增强。全面建设呈现出“整体提高、特色突出、协调发展”的良好势头。
二炮总医院在院领导及上级领导的科学带领下，树立了正确的办院方针。从而使医院的职能作用日益凸显。得到了前所未有的发展。
提纲挈领，以“思想政治建设”为首位
在采访中，姜合作院长说，二炮总医院始终坚持把思想政治建设摆在首位，使官兵的思想政治素质不断提高，为医院跨越式发展提供了有力的思想保证。坚持以上级指定的专题教育为重点，引导官兵牢固树立与新使命相适应的思想观念、战斗精神和过硬作风。为保证思想政治教育的效果，丰富教育内容，拓展教育渠道，院政治部多次外请知名专家、教授来院开展专题讲座，使官兵在接受教育的同时增长知识。开阔视野，陶冶情操。
据该院政治部主任骆流明介绍，院政治部按照党委要求，把提高医德医风建设的思想认识作为总医院思想政治教育的一个重要方面，积极探索，认真组织；
按照“以病人为中心、文明优质服务、树行业新风”的服务理念，采取教育引导、督促管理、表彰奖励等多种措施。强化医护人员职业道德观念，不断提高服务质量，在较短时间内摸索出了一套适合二炮总医院实际和人员特点的做法，收到了较好的效果。
2008年，在四川汶川大地震的抗震救灾工作中，二炮总医院抗震救灾医疗队在异常艰难的条件下，完成了肩负的各项抗震抢险任务，展现了医疗队训练有素、反应快捷、救治得力、英勇善战的战斗作风，凝练了不畏艰险、不怕牺牲、英勇顽强、无私奉献的抗震救灾精神。2008年5月16日，主席在北川中学亲切接见了包括二炮总医院医疗队在内的现场救援官兵。主席站在瓦砾堆上深情地说：“你们不愧是人民的子弟兵，党和政府感谢你们。全国人民一定会铭记你们的功绩!”
中央军委委员、二炮司令员靖志远司令，二炮政委彭小枫上将也先后来到医疗队驻地视察，对医疗队的工作给予了高度评价。靖司令在接见医疗队时说：“你们是一支特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献的野战医疗队。”
二炮总医院能在国家危难时刻发挥出巨大作用，这与院领导重视精神文明建设，把“思想政治建设”放在首位的方针是分不开的。
腾飞引擎，“发展是第一要务”
姜合作院长说，二炮总医院的一切工作都着眼于医院的发展。服从和服务于医院的发展，坚持用发展的办法解决医院建设和管理中的困难和问题。实施资源重组和科室整合，优化学科结构。促进优势学科群体快速发展和医院整体学科技术水平快速提高，在较短时间内实现了医院规模和效益的大幅度跃升。
二炮总医院全方位地做到了快速协调发展，以快速发展为主线，构建与之相适应的完备的组织体系、保障体系、诊疗体系、护理体系和二炮军事医学救护与科研体系。加大医院基础设施建设发展，筹建门诊大楼、长缨维护中心、地下停车场、专家公寓楼、肿瘤放射中心等，加快营房建设步伐，为医院的持续发展打下了良好的基础。
二炮总医院政委何钧民大校说，自2006年5月以来，通过优化内部资源、整合学科实力，该院先后建立了胃食管反流病中心、血管外科中心、肝胆肿瘤中心、造血干细胞移植中心、复杂心脏病治疗中心、软组织疼痛治疗中心等，并都形成了快速发展的势头。同时，还突出抓好中心实验室、放射病与血液肿瘤科以及二炮特色军事医学学科等建设；
坚持以重大技术项目为牵引，大力加强具有优势技术和特色技术的重点科室建设，使军事医学学科与其他科室优势互补、相互兼容、共同发展，使军事医学研究和临床工作尽快形成特色和品牌。
二炮总医院真正实践了邓小平同志提出的“发展是硬道理”，用科学发展观指导每项工作，全面打造了医院的腾飞引擎，坚持“发展是第一要务”。
强基固本，贯彻“以医疗为中心”
二炮总医院“以医疗为中心”，树立“全院一盘棋”的工作作风和工作方法。建立起规范高效的工作秩序；
进一步加强“部门间协调、科室间协作、医护间沟通”，做到“临床围着病人转、医技围着临床转、机关围着科室转、全院围着医疗转”，确保“以医疗为中心”的各项工作顺畅、高效、有序地开展。
二炮总医院依据现状和学科综合实力，努力实现技术重组与整合。首先整合了骨科、呼吸科、普外科与器官移植中心、心内科、急诊科、神经内科、烧伤整形科、肛肠科、放射病与血液肿瘤科等9个临床学科；
又先后成立了微创治疗中心和介入治疗中心等。在现有设备的基础上，医院加大投入引进，实现专业管理，设备共享，技术合作，力争形成规模和效益。各个科室、中心都积极发扬主人翁精神，面向市场，积极开拓发展新途径。在竞争和自主发展中做大做强，取得了创造性的突破。
据二炮总医院肝胆外科主任周丁
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华介绍，该院多种手段齐头并进。结合自身特点，大胆创新，在优化内部资源的同时，充分利用社会资源，广泛采取合资、引资、合作等方式。引进先进技术项目和大型医疗设备，搭建医院发展的软硬件平台。先后引进螺旋CT、核磁共振、直线加速器、伽玛刀、PET-CT、“海扶刀”等设备，解决了医院大型设备短缺的问题，初步形成了大型设备、骨干设备、基础设备配套齐全的格局。
二炮总医院强基固本。贯彻“以医疗为中心”的指导方法和工作方法，全院上下同心协力，全面实现医疗设备、技术升级，调配、引进社会资源，整合全院各个学科技术，实现科室优化组合，为医院带来了飞速的发展和良好的效益。
以人为本，推进“人才兴院”
姜合作院长十分重视人才的引进和培养，他强调“尊重知识、尊重人才、尊重劳动”的科学人才观，把人才队伍建设放在医院建设发展的战略地位，并采取了切实措施，加强引进和培养工作，为二炮总医院培养和造就了一批“名医”、“名家”、“名刀”和优秀的中青年技术骨干。探索并建立了“能者上，乎者让，庸者下”的人才管理和激励机制，使有理想、有追求、有能力、有干劲者充分施展才华，尽快脱颖而出。
姜合作院长“用人不拘一格，善于激发活力”。他提出，人才建设与培养是医院兴衰的关键，必须站在战略的高度思考。他认为，可从四个方面解决人才问题：一是靠引进补充，二是大力塑造人才品牌，三是培养本院人才梯队，四是广泛聘用社会人才。
二炮总医院着实推进“人才兴院”战略，坚持把人才建设作为兴院建院的基础性、关键性工程来抓，根据医院学科布局和发展方向。通过特招引进、定向培养、送学进修、出国深造、聘用社会人才等政策措施，不断优化技术队伍整体结构，加快各层次人才的培养与成长。
为加快技术骨干成长，医院充分利用社会智力资源，结合临床实践，走“名师带名徒、名医育名刀、建名科名院”的人才培养路子。先后聘请了中国科学院汪忠镐院士为名誉院长，国内著名血液病专家艾辉胜教授、中华医学会普通外科主任委员冷希圣教授、北医三院脊柱外科党耕町教授、北京医院神经免疫学许贤豪教授、301医院神经外科周定标教授和肝胆外科周宁新教授等一批国内外、军内外知名专家，加盟二炮总医院，担任客座教授、科室主任，进行坐诊指导、教学查房、技术帮带，使医院的技术结构得到质的改善，品牌效应大幅度提升。
二炮总医院虽然发展起步晚，缺少具有重大影响的高水平学科带头人，但院领导践行“以人为本”的理念，大力推进“人才兴院”，把“关爱人、尊重人、依靠人”的要求真正落实到具体行动上。为医院可持续发展提供了有力的人力资源保障。目前，医院拥有享受政府特殊津贴、部级有突出贡献的中青年专家100多人，享受军内特殊津贴的专家8人，博士生导师、硕士生导师23人，硕士、博士、博士后130余人，已经形成了一支梯队配备合理、技术水平高、医疗作风优良的科技人才队伍。
“质量建院”，提高服务意识
姜合作院长说，二炮总医院牢固树立“质量第一、服务至上”的质量建设观，把患者满意作为医疗质量与服务的最高标准，不断加强质量意识，强化流程管理，完善质量标准，实行持续质量改进，不断提高质量管理水平。在加强医疗行为监督，提高医疗安全意识，落实规章制度的同时。减少了医疗事故的发生。
二炮总医院成立的“患者服务中心”负责全面协调处理与病人相关的各项业务，协调医院内部部门之间的关系；
主要承担挂号、预约、咨询，门诊患者的导医、陪诊、迎送，接受和处理患者的投诉，根据患者的需求不断改进服务流程，完善服务内容，提高服务水平。
医院还创建了优质服务品牌，提高“为病人服务”的意识，大力弘扬“南丁格尔精神”，以“李淑君护理组”为学习榜样，立足本职、无私奉献。按照“无假日医院、无障碍流程、无条件服务”的要求，以优质服务吸引和留住患者，“树形象、强素质、练内功、创品牌”，努力实现“医护工作零投诉，病人满意百分百”的目标。
二炮总医院建立了医疗质量控制网络，组建医疗质量控制科，全面加强环节质量和终末质量监控，落实医疗质量考评，不断应用新的医疗质量管理标准和方法，提高医疗质量管理水平和效率，及时发现和解决了质量管理上存在的问题，不断推进科室规范化管理水平；
还完善了医疗事故防范处理体系，建立了医疗纠纷预警机制，把全院医疗纠纷和医疗事故控制在最低水平。
二炮总医院不断提高服务意识，强调“质量建院”，使患者的满意度快速攀升，也最大限度地减少了医疗纠纷的发生，为缓解医患矛盾开辟了一条新的道路。
疏通经络，狠抓“精细化管理”
姜合作院长应用“精细化管理”理论和方法，完善医院管理的机制和手段，不断提高科学管理能力和水平。院党委、机关、科室三级管理网络的建立，形成了全方位、多层次的责任管理机制，狠抓规范化管理，为医院建设发展创造良好的内部环境。实施科学合理的奖惩机制，奖勤罚懒，优胜劣汰，最大限度地提高科室和机关的积极性，为医院的快速发展提供了源动力。
利用“精细化管理”，完善奖励机制一是坚持收支两条线，二是完善奖金分配方案，三是严格控制平均奖人数，四是建立机关和科室有突出贡献人员的考评与奖励办法。
通过“精细化管理”，给科室“松绑放权”，充分发挥科室的主观能动性：第一，让科主任有一定的人事权；
第二，10万元以下的设备由科室自主选购；
第三，科室与外院的单项技术合作，经费由科室自行掌握，创造的效益归科室收入：第四，科室外请手术、会诊、查房所付报酬，由科室自行处理；
第五。建立临床科室建设发展基金：第六，建立医院医疗风险基金。
加强“精细化管理”。完善科室领导考评方法，落实科主任责任制：科室建设是医院建设的基础，科主任是科室建设的第一责任人。完善科主任年度考评制度，在考评期内应完成医院制定的基本医疗任务和增长要求。对能够达到要求的科主任，可继续任职；
对超额完成年度指标、考核优秀的科主任。给予重奖；
对不能达到要求的科主任，实行末位淘汰。
二炮总医院疏通全院管理“经络”，狠抓“精细化管理”，以管理升级为突破口，开创医院建设新局面，制定全面的综合目标管理和考评办法，涵盖了医疗、护理、政治工作和院务保障等方面。辅以现代化的管理技术，从而构建具有本院特色的管理体系。
更新观念，实现“科研创新”
姜合作院长按照“思想大解放、观念大更新、人心大团结、实现大突破”的要求，以“创新的理念，创新的思维，创新的手段”，实现医院管理大突破和学科技术大突破，努力开创医院建设新局面。
大力支持和鼓励科室开展重大技
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术项目、新技术与特色技术。全面展开科研工作，积极开展二炮军事医学和临床医学课题研究，并重视与临床工作的相互促进。目前，该院学科建设呈现出“整体推进、重点突破、形成特色”的局面。学科建设水平的提高推动了医院科研工作的发展，医院现有26项课题中标全军“十一五”医学科研课题，中标项目和经费数额均居全军总医院前列，有14项科研成果获得军队科技进步奖及医疗成果奖。
二炮总医院引进了世界医学前沿、国内首台“达芬奇”手术机器人，这有助于解决腹腔镜下各类微创外科技术的难点，使微创外科技术向更高难度推进，也带来了良好的社会效益。
据了解，由汪忠镐院士领衔的血管外科在复杂血管疾病的治疗方面，已跻身国际先进行列，特别是布加综合征的治疗已处于国际领先水平。二炮总医院还组建了具有国际先进水平、全国首个“胃食管反流病治疗中心”，引进了美国胃食管反流微量射频治疗设备及相关技术，推出了国际领先水平的胃食管反流病治疗手段，填补了国内此项空白。目前，该科已诊疗病人800余例，进行射频手术755例，腹腔镜下胃底折叠术75例。
姜合作院长上任后，使医院在较短时间内实现了科研水平的质的飞跃。2008年，二炮总医院被国家人力资源和社会保障部批准为“博士后科研工作站”，取得了建院史上零的突破。2008年，该院中标各类课题19项，获科研资助经费近1000万元，获军队科技进步奖和医疗成果奖12项，在各类医学刊物发表学术论文209篇，其中统计源期刊192篇，出版论著8本。
二炮总医院不断更新观念，实现“科研创新”，使医院的多项诊治领域达到国内一流水平，技术发展追赶国际前沿，为打造医院品牌奠定了基础。
市场理念，讲求“效益效率最大化”
姜合作院长以“适应市场、服务战场”的思路，积极开拓医疗市场，采取灵活手段建立稳定的患者群，不断提高医疗市场的占有率，在激烈的医疗市场竞争中有所作为，真正做到“适应市场谋发展，加快发展保打赢”。
二炮总医院充分利用市场供大于求的机遇。本着“互利共赢、规避风险、把握主动、利于发展”的原则，采取多种方式，灵活引进学科建设亟需的医疗设备，为医院学科技术发展提供强大的硬件支撑。
二炮总医院还将追求“效益效率最大化”作为医院快速发展的重要内容和指标，强化效益效率意识，优化资源配置，理顺内部关系，改进管理手段，有效开发利用人才、技术、设备、信息和管理资源，建立军事、社会、经济、质量、服务效益“五位一体”的效益增长机制，走优质、高效、低耗的质量型、效益型建设发展路子。
为了有效拓展医疗市场，二炮总医院通过进一步扩大门诊收容、开发京外收容、加大医保工作力度、成立对外医疗发展协作部等办法，拓宽收容渠道；
加强与社区和社会医疗机构合作；
重视与京城各体检中心的联系挂钩；
成立常见疾病宣教组。二炮总医院遵循市场规律，积极进行市场开发。根据北京市常见病、多发病的特点，联系人口密集的社区、企事业单位，进行健康知识系列讲座，扩大医院的影响力和知名度，取得了显著成效。开设特需门诊、特需病区，开展特需体检，提供高水准的医疗服务，满足特需医疗市场的需求，积极适应人民群众日益增长的现代医疗保健需求，巩固和提高了医院的美誉度和市场亲和力。
二炮总医院积极树立市场理念，开发市场渠道，参与市场竞争，适应市场发展，讲求“效益效率最大化”，因而屡屡攻克难关，凸现了医院的社会价值和市场价值。
构建“稳定、和谐、健康、向上”的核心文化
姜合作院长以“爱医院、爱本职、爱患者”为主旨，把构建和谐社会与医院“爱心永远、质量永恒”的价值观相结合；
把弘扬爱国主义、集体主义，与培育医院健康向上、充满活力的精神面貌相结合：把引导教育官兵树立正确的是非观、荣辱观、价值观，与大力倡导勤奋进取、宽容谦让、严谨敬业、顾全大局的良好风尚相结合，弘扬正气，纯正院风。
二炮总医院领导干部深入科室、沟通交流。灌输教育、打牢基础，宣扬先进、树立正气，真心服务、解决困难，通过卓有成效的工作凝聚人心，树立信心，培育敬业严谨、昂扬向上的精神状态，树立严谨精细的医疗作风。提升忠诚敬业的优秀品质，打造通力合作的团队精神，追求卓越的价值理念，探索求是的科学态度，形成了医院发展的不竭动力，也打造出了二炮总医院“文明之师、科技之师、爱民之师”的良好形象，构建了“稳定、和谐、健康、向上”的医院核心文化。
