医院营销托管方案6篇医院营销托管方案 32中国卫生人才2014.05CHINAHEALTHHUMANRESOURCESCOVER■封面文章为有效破解城乡卫生资源不均衡这一长下面是小编为大家整理的医院营销托管方案6篇,供大家参考。
篇一：医院营销托管方案
中国卫生人才 2014.05 CHINA HEALTH HUMAN RESOURCES COVER■封面文章为有效破解城乡卫生资源不均衡这一长期存在的结构性问题，浙江省通过完善政策、创新机制，以“人才下沉、资源下沉”为手段，努力引导优质医疗卫生资源流向基层，支持基层医疗卫生机构“服务能力提升，服务效率提升”，强化基层医疗卫生体系建设。浙江省正在实践的医联体模式分为五种：资源整合型模式、托管型模式、牵手合作型模式、对口帮扶型模式、区域资源共享模式。2011年4月，浙江省人民医院与海宁市人民政府签署协议，合作建设浙江省人民医院海宁医院（原海宁市第三人民医院）。该合作模式是医院之间既有托管关系，又有股份关系，并在3年多的实践中得到有效运行。 托管型模式的特点浙江省人民医院海宁医院是海宁市西部唯一一家市级医院，承担了30余万人口的医疗保健任务。多年来海宁市政府虽然在人才储备和医疗设备更新等方面作了不少努力，但由于缺乏技术与人才的积累与沉淀，造成专业技术水平不高、管理有效性不够，医院的发展步伐远远跟不上当地百姓的需求，群众对医院的信任度和认可度都较低。牵手浙江省人民医院后，原海宁市第三人民医院享有独立法人地位，实行医院管理委员会领导下的院长负责制，即由海宁市政府及卫生行政部门、浙江省人民医院、原海宁市第三人民医院人员组成医院管理委员会，由浙江省人民医院领导班子成员担任医院院长。医管会为医院决策机构，负责审议和制定医院年度和中长期发展战略、总体规划等重大事项。浙江省人民医院以医院品牌、医院管理、科学技术、技术医院托管模式的实践与思考文 / 胡智明①张雅萍②
张海波③
陈培玉③
王
桢④
徐飞鸿④
力量选调等形式投入，占一定股份。对于浙江省人民医院海宁医院的帮扶，浙江省人民医院选派了素质好、业务精的人员担任托管医院院长、业务院长和临床科室业务主任，长驻在当地医院，开展管理、门诊、查房、手术等业务工作。同步建立分级诊疗制度，在当地政府的领导下，构建逐级转诊，合理分流患者，同时建设好医院的人才梯队。由于两所医院在医院文化、管理理念、技术水平等方面的差距较大，托管后如果不加以正确引导、重塑，两所医院的团队必然会产生较大的思想理念冲突，这将直接影响托管医院的品牌和患者满意度，从而阻碍医院发展。因此，在人员培训方面，首先要树立起以医院联合发展为核心的理念。其次，实施3年轮训计划，3年内全体医生、护理骨干赴浙江省人民医院参与轮训。第三，通过专家传、帮、带，为浙江省人民医院海宁医院培养技术骨干。第四，新进年轻医务人员全部赴浙江省人民医院进行3年规范化培训。第五，培养在职研究生，提升在职人员学历层次，同时加大高职称、高学历人才引进力度，并且接受医务人员参加相关医、教、研活动，逐步实现对同类疾病治疗的同质化。托管期间，医院需签署目标考核责任书，包括提升医院等级、学科建设、人才培养、科研论文、患者满意度等，逐步实现90％患者不出县的目标。托管后成效初显随着浙江省人民医院海宁医院管理运行机制的变革，医院员工的价值观念、思维方式和工作模式均发生了显著变化，医院的建设得到了跨越式
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2014.05 中国卫生人才发展。托管两年后，医院顺利通过二级甲等医院评审，综合实力持续增长，知名度也有所提升。主要成效有以下几个方面。第一，医院医疗业务量、住院患者结构、医疗效率等发生很大变化。每年开展新技术、新项目15项左右；门诊人次、出院患者数、手术台次、床位数分别增加50.4%、90.4%、35.2%、50.5%。通过数据可以看出，患者对医院的信任度有所提升，同时医院对重大疾病的救治能力也有所提高。
第二，打造科教体系。科研教学一直是县级医院的软肋，在依靠大医院托管后，浙江省人民医院海宁医院做到了教学相长、以教促医的目的。通过“结对子”导师制培养的形式，培养科室中坚力量，增强医院发展后劲。在这种形式下，浙江省人民医院海宁医院2013年成功申报了海宁市重点学科2个，重点扶持学科1个，科研课题立项、论文发表的数量和质量每年都在提高，实现了市重点学科、省级继教项目、科研课题、中华系列杂志文章发表零突破。第三，医院财务状况好转，医务人员受鼓舞，技术劳务价值得以体现。临床医技科室最高人均收入与最低人均收入差距为3～4倍，临床医技科室人员的人均收入与行政人员的人均收入之比为1:0.7，呈良性态势，较好地激发了全院职工的工作热情，尤其是临床一线业务人员的工作积极性和创造性。任重而道远托管型医联体模式在浙江省人民医院海宁医院运行3年多时间, 虽然取得了较好成绩，但毕竟是一项探索和尝试。笔者对这一模式有以下几方面的体会。首先，发挥政府的关键性作用。基层医院与大型三甲医院的全面合作，需要较长时间的磨合、沟通过程，更需要一个双方信任的桥梁，卫生行政部门最适合承担这一角色。同时，理顺医院管理委员会，组建有利于全面托管的医院领导班子是关键，也是为全面托管医院开好头、起好步。其次，高水平的管理团队很重要。托管方管理被托管医院是一项创新性很强的工作，必须将一种全新的机制引入被托管医院；同时要保持医院之间资源的整合和战略上的协同，以及双方组织文化的融合。所以，医院领导必须因时制宜、因地制宜，根据医院所处不同状况制定政策，进行必要改革和管理，深挖内部潜力，指导医院每一步发展。否则, 难以应对复杂局面。第三，充分做到以人为本。
“以患者为中心”是医院发展的生命力所在，落实到医院具体的行为上，则是提高医疗技术，优化服务流程，改善诊疗环境等。因此，必须将员工尤其是一线医务人员作为医院文化建设的主体，要尊重员工的内在需求，使员工享受到医院发展的成果。第四，关注优质资源下沉后的专家待遇问题。这也是关系到托管机制能否长期运行的关键之一。大部分“下沉”的专家每周工作6天左右，他们在被托管医院工作压力也较大，不仅要管理好自己的患者，而且要带领学科发展，完成所肩负的任务。但目前这部分专家的待遇普遍偏低，因此还需相关部门制定出合理的待遇保障政策，如可参照援疆、援藏政策的方式，对专家进行激励。作者单位：
①浙江省人民医院海宁医院
②浙江省人民医院
③浙江省海宁市卫生局
④浙江省卫生和计划生育委员会
篇二：医院营销托管方案
书特别策划公立医院托管私立医院的实践与启示徐红伟 1 ，赵要军 1 ，王业生 1 ，常爱琴 2 ，张洪武 2 ，马东法 2 ，崔银 2 ，任红艳 1 ，杨志军 1(1. 郑州大学附属肿瘤医院/河南省肿瘤医院，郑州市 450003;2. 河南省肿瘤医院鹤壁分院，河南省鹤壁市 458030)【摘要】长期以来，受我国卫生行政管理体制机制的影响，公立医院与民营医院的发展极为不平衡，但是随着公立医院改革的不断推进，为民营医院的发展提供了新的契机。笔者通过对河南省肿瘤医院托管私立医院鹤壁京立医院的案例剖析，即以寻求双方效益最大化为根本出发点，以托管协议为载体，构建“公立医院托管私立医院”的有效管理模式，以期为公立医院的托管和民营医院的发展提供启示和借鉴。【关键词】
公立医院;民营医院;托管模式【中图分类号】
Ｒ197 【文献标识码】
A 【文章编号】
1672 －4232(2015)06 －0002 －04【DOI 编码】
10． 3969/j． issn． 1672 －4232． 2015． 06． 001Practice and Enlightenment of Public Hospital Mandating Private OneXU Hong-wei 1 ，ZHAO Yao-jun 1 ，WANG Ye-sheng 1 ，CHANG Ai-qin 2 ，ZHANG Hong-wu 2 ，MA Dong-fa 2 ，CUI Yin 2 ，ＲEN Hong-yan 1 ，YANG Zhi-jun 1(1． The Affiliated Cancer Hospital of Zhengzhou University，Zhengzhou 450003，China;2． Henan Cancer Hospital Hebi Branch，Hebi，Henan 458030，China)【Abstract】
For a long time，public and private hospitals have been in the imbalanced development because of thehealth administration system mechanism． With the constant promotion of public hospital reform，new opportunities are pro-vided for the development of private hospitals． In order to seek the basic starting point to maximize the benefits of bothsides，the authors take Henan Tumor Hospital mandating Hebijingli Hospital as the analysis example，and provide enlighten-ment and reference for the development of public hospital mandating private one with mandating agreement as the carrier，and the“public hospital mandating private one”as an efficient management model．【Key words】
public hospital;private hospital;mandate model新医改以来，随着公立医院改革的不断深入，医疗机构间的托管、兼并、重组、协作以及集团化等有关医疗资源整合和医联体的探索如火如荼，如浙江省人民医院对托管模式的探索［1］ ，辽宁省关于公立医院集团化的探索［2］ ，北京市公立医院与社区卫生服务机构协作的探索［3］ 等，分别从不同层面和角度开展了一些有益的探索和尝试，取得了一定的进展和成效。但是从全国范围来看，目前对于公立医院与民营医院之间的资源整合探索还比较少［4 －5］ ，这种格局势必将进一步巩固公立医疗机构的垄断地位，不利于调动社会资本参与改革的积极性，也不利于形成有效的竞争格局。如何借新一轮医改的东风，探寻公立医院与民营医院的有效合作模式，整合医疗卫生资源，最大限度发挥各自优势，为群众提供安全、有效、适宜和价廉的卫生服务，显得尤为迫切和需要。笔者通过对河南省肿瘤医院(以下简称医院)托管鹤壁京立医院(以下简称分院)的案例分析，期望能为当前有关医联体的探索提供一些启示和借鉴。1 实施托管模式的背景当前，国内虽然有个别公立医院托管民营医院的实践案例，但还没有探索出一条可借鉴的成功经验。医院自 2012 年提出集团化发展战略以来，2013 年 9月，在河南省卫生计生委和鹤壁市人民政府的见证下，按照所有权与经营权分离的原则，与河南朝歌集团成功签署了托管协议，托管该集团下属的鹤壁京立(肿瘤)医院，增挂河南省肿瘤医院鹤壁分院牌子，自 2014年开始，托管期限 20 年，致力于打造以肿瘤专科为特色的三级综合性医院。1. 1 医院背景医院是一所集医疗、预防、科研、教学、康复为一体的三级甲等肿瘤专科医院，是国家卫生计生委指定的全国市、县级医院肿瘤规范化诊疗指导医院。开放床位 2996 张，临床、医技科室 42 个，职工近 3000 人。其中高级职称 440 余人，博士硕士 650 余人，博士生硕士· 2 · 现代医院管理 2015 年 12 月第 13 卷第 6 期 Modern Hospital Management，Dec．2015，vol．13，No．6
生导师 52 人。目前正致力于创建国家级区域肿瘤医疗中心。分院原是河南朝歌集团全资筹建的市属二级民营医院，是河南省规模较大的民营医疗机构。总投资 5亿元，占地 120 亩，床位 600 张，职工 560 人，其中卫生专业技术人员 440 人。截至 2014 年底，已持续运营 9年，但同国内大部分民营医院一样，面临着诸如经营效益不佳、专业技术人才匮乏、技术力量薄弱、制度建设不完善、医院影响力和信誉度不高等发展瓶颈。1. 2 发展背景随着新医改的不断深入，尤其是支付方式改革、取消药品加成政策、鼓励社会资本参与办医、医疗服务价格改革、分级诊疗，以及严格控制大型公立医院单体规模扩张等改革举措的相继出台，预示着大型公立医院必须从简单粗放的经营发展理念向资源节约和精细化发展理念转变，大型公立医院的发展正面临新的市场考验。鉴于此，医院提出了集团化发展的战略构想，并制定了未来 10 年的战略规划，旨在进一步提升医院品牌的影响力和知名度，履行公益性职责，实现优质资源下沉，让更多的患者享受到优质高效的诊疗服务。豫北地区是河南省肿瘤的高发地区，该地区也是医院市场发展的短板，肿瘤患者就医难问题突出。为此，医院将豫北地区作为集团化发展的第一站，经充分调研论证、洽谈，最终于 2013 年 9 月成功与河南朝歌集团联姻。2 托管模式的实践2. 1 管理架构按照所有权和经营权分离的原则，对分院的管理实行管委会领导下的院长负责制，即由河南省卫生计生委、医院和河南朝歌集团共 7 人组建管委会，其中省卫生计生委选任 1 名独立委员，托管方和被托管方分别选任 3 名委员，由河南朝歌集团董事长任管委会主任，医院院长任副主任。由医院派驻管理团队与原鹤壁京立医院管理团队整合组建院委会，分院院长由医院指派。2. 2 托管模式管委会是最高决策机构，主要职责是明确分院发展方向、预决算审核、重大经营事项的决策，以及院长、财务总监的任命等。院委会实行院长负责制，在管委会的领导下，全面负责分院的各项经营管理事项。医院主要为分院提供管理、专家和技术支持，并从业务收入中提取管理费;河南省朝歌集团为分院发展提供财力保障，确保分院持续健康发展。按照托管协议约定，医院实行定期派驻管理团队和专家技术团队支持分院的发展，其中管理团队派驻期限不少于 3 年，专家技术团队派驻期限原则上不低于 1 年。2. 3 管理创新与成效托管后，针对分院存在的管理理念落后、效率低下、制度建设不完善、技术水平低、人才匮乏，以及市场占有率和美誉度低等问题，创新一系列管理举措并取得了初步成效。全年实现业务收入 7140 多万元，同比增长 15%，是历年来收入最高的年份。2. 3. 1 调整管理体制，规范管理流程。托管后，为提高管理效率，首先对分院内部管理结构和职能进行整合，将原来的 16 个行政后勤职能部门调整为五大部统一管理，缩减了管理幅度，调整了职责分工。其次，制定管理制度。先后出台《院委会章程》《派驻人员管理办法》《限时结办制度》《行政查房管理制度》等一系列规章制度，进一步规范了管理，优化了流程，提高了效率。2. 3. 2 确立发展规划，加强制度建设。首先，借鉴医院先进的学科技术优势和管理理念，以托管目标为导向，在充分调研论证的基础上，以“尊重每一位病人的医疗需求，又被每一位病人所尊重”为发展宗旨，紧紧围绕“大专科、小综合”的发展战略，坚持科学发展观，逐步明晰并制定了分院五年发展规划。其次，按照依法依规治院的发展理念，结合分院制度建设不完善、不系统等问题，在理顺管理体制、管理结构、明晰各岗位职能的基础上，先后制定各项规章制度 130 多项，对规范医务人员执业行为，提高管理效能发挥了重要作用。2. 3. 3 狠抓质量管理，提升医疗水平。一是强化核心制度建设。制定与完善了医疗护理质量、安全管理等核心制度。二是狠抓制度落实。有了好的制度，落实是关键。统一印制学习手册，要求即学即用，并不定时抽查考核。三是严格质控管理。建立了包括个人自查、科室、病案室和院级定期检查的四级质控体系。四是成立远程会诊中心和多学科会诊中心。对疑难病例除通过远程会诊中心请求医院支援外，还每周集中组织 2 次多学科会诊，集中解决分院疑难病例，确保医疗质量安全和患者得到合理治疗。2. 3. 4 立足分院实际，打造重点学科。结合豫北医疗市场实际，借鉴医院学科优势，经过一年探索，逐步明确了分院学科建设的重点，即以肿瘤学科建设为特色，以发展优势综合学科为重点，全面带动分院医疗技术水平再上新台阶。目前，已确立肿瘤外科(含消化道、乳腺、肝胆、甲状腺肿瘤)、肿瘤内科(含血液科)、放疗科、妇科肿瘤为特色专科，以产科、儿科、内科为综合优势发展学科，逐步从人才引进与培养、科研项目管理、新业务新技术申请，以及设备投资等方面，给予政策倾斜和优惠。2. 3. 5 规范业务技术管理，鼓励引进新业务、新技术。在医院派驻医务人员的带领下，先后引进新业务新技术 12 项。此外，为加强新业务、新技术的准入和管理，· 3 · 现代医院管理 2015 年 12 月第 13 卷第 6 期 Modern Hospital Management，Dec．2015，vol．13，No．6
规范医护人员服务行为，分院印发了《新业务新技术管理办法》，鼓励科室引进新业务、新技术，并评审通过了2015 年准予开展的新业务、新技术 19 项。2. 3. 6 探索人才培养模式，建设人才梯队。医疗技术人才一直是制约民营医院发展的瓶颈问题，尤其是在当前医疗服务市场竞争异常激烈的情况下，这一问题表现得更加突出。托管后，分院新一届领导班子确立了“引进来、走出去、院培养”的人才发展模式。“引进来”主要指招聘引进和外请专家授课、手术、会诊、查房等方式。“走出去”主要指外派人员学习进修、参加学术会议等形式。“院培养”主要指科室传帮带、业务学习等形式。鼓励科主任、护士长培养年青骨干、业务精英。2. 3. 7 加强绩效管理，调动职工积极性。针对分院薪酬体系存在的设计不科学、考核与分配不合理，缺乏公平性等问题，先后制定了《岗位绩效工资改革方案》《绩效考核方案》，调整了绩效核算、分配与考核办法，全院人均奖金大幅度提高，一定程度上调动了职工的积极性。2. 3. 8 制定营销战略，稳步开拓医疗市场。托管后，结合分院实际，初步确立“三步走”的市场营销战略，即“认知—认同—尊重”三个阶段。以尊重医院发展规律为前提，按照重点突出、循序渐进的营销思路，将分院营销重点从认知、认同，再到互相尊重的“三步走”营销战略。目前营销重点处于认知阶段，围绕这一重点，2014 年主要通过主流媒体推介、同行宣传营销、开展义诊讲座、自媒体网络营销和分院内宣传等形式，拉开了战略营销的帷幕。2. 3. 9 加强文化建设，重塑医院文化。发展理念决定医院文化。如何营造“尊重每一个病人的医疗需求，又被每一位病人所尊重”的分院文化，需要一点一滴塑造。分院先后开展了“优秀护士、护士长”评选活动、“工作人员服务规范月活动”“5·12 护士节活动”“爱心传承、凝聚力量”合唱比赛、“一家亲”春节联欢晚会，以及开设瑜珈馆、羽毛球室等，极大改变了职工的精神风貌，一种崭新的文化理念正在形成。3 托管模式的启示托管一年来，虽然取得了一些成绩，但仍存在着诸如托管协议履行不充分，缺乏有效监管和制约，院长缺乏经营管理独立性，医院配套建设跟不上等托管中不可避免的问题。从托管的实践来看，有以下启示供参考和借鉴。3. 1 加强对协议履行的监管协议具有法律效力，要确保托管目标的顺利实现，必须构建科学的、权威的监督管理构架，这直接决定着托管的成败。首先，要构建科学合理的管理结构(见图1)。即按照法人治理的理念，构建决策、执行和监管三位一体的管理结构，即管委会为决策机构、院委会为执行机构、监事会为监督管理机构。其次，要清晰界定各自的权、责、利。要在托管协议中明确托管方、被托管方、监管方等各自的责、权、利，确保各司其职并相互制衡。第三，要充分发挥监事会的监督责任。医疗卫生事业是公益性事业，政府及卫生行政部门要切实履行好监督管理责任，以确保公益目标的实现。因此，在托管这一模式中，政府、卫生行政部门责无旁贷，也是监督各方切实履行责任和义务的核心主体。图 1 托管模式管理框架图3. 2 夯实双方合作的基础寻求双方最佳的利益结合点和构建互信是双方合作的坚实基础。托管方往往拥有较强的品牌影响力和市场占有率，是合作中拥有相对优势的一方，在履行公益性职责的基础上，往往追求进一步扩大品牌影响力、美誉度和市场占有率等目标;被托管方相对处于劣势，往往想借助托管方的管理、人才和技术优势，以提高自身经营效益和管理水平等。因此，在托管后，各自都要在追求自身利益最大化的同时，为托管工作提供必要的投入和支持，同时要坦诚相待，增加互信，避免同床异梦，导致托管夭折。3. 3 坚持合理授权和责权对等应建立以结果为导向的管理模式，即管委会对院长的管理可考虑以结果或目标为导向，以一个委派周期并分年度确立经营责任和目标，并签定管理目标责任书。管委会应严格按照签定的目标责任书对院长实施领导和考核，做到合理授权，确保责权利相统一，不能有权无责或是有责无权，为院长实施有...
篇三：医院营销托管方案
1 0卷 第 2期2 0 0 8 年 3 月 哈尔滨工业大学学报(社会科学版)JOURNALOFHIT(SOCIALSCIENCESEDITION) Vol.10 No.2Mar., 2008 收稿日期:2007-10-16 作者简介:嵇俊杰(1982-), 男, 江苏盐城人, 硕士研究生, 从事国民经济管理、宏观经济监测预警研究;周人杰(1983 -), 男, 吉林吉林人, 博士研究生, 从事社会经济发展战略与规划、政府管理行为研究。中国公立医院社会托管 :理论 、实践 、案例嵇俊杰 ,周人杰(中国人民大学 国民经济管理系, 北京 100872) 摘 要:中国医疗卫生体制改革进退维谷, 其瓶颈在于市场与政府“双失灵”下的公立医院经营改革取向 ,创设的“社会托管”是市场失灵与政府失灵的解决途径之一。基于动态的社会契约理论, 公立医院问题的重要出路在于社会托管经营, 即以第三部门的社会管理职能来弥补市场与政府的缺陷, 具体应由特定的官方非政府组织承担起托管责任。
社会托管相关问题包括:国有产权的主导地位、社会托管的创新理念、非政府组织的社会作用、所有与经营的分类处理 、公益与效率的统筹兼顾等。
通过“宿迁医改”与“潞河托管 ”的现实案例对比 ,佐证了上述方案的必要性与可操作性。 关键词:公立医院;社会托管;医改 ;社会管理;非政府组织 中图分类号: F123.9 文献标志码:A 文章编号: 1009-1971(2008)02-0119-06 2005年 7月, 国务院发展研究中心 《中国医疗卫生体制改革 》课题组得出了 “我国医改基本不成功 ”的结论。至此 , 长达二十余年的中国医改彻底陷入了进退维谷的境地 。公立医院托管经营作为医改实践中被采用并争议颇多的一项制度 ,反映出了整个医改活动的初衷与归宿。研究公立医院托管问题对于摒弃现有管理体制存在的弊端, 进而反思中国医改的整体价值取向都具有核心性的关键意义。 目前,理论界对于医院托管问题主要存在两种观点 :一种认为 ,世界各国医院托管的实践目前还很不成熟、不普遍 ,但托管是搞活国有医院的一项重要探索,尤其对于经营困难又缺乏灵活的资本退出机制的国有中小型医院的改革具有重要的现实意义[ 1];另一种观点认为,在中国 ,医院托管是国有医院改制的一种过渡形式, 一旦投资、管理等各方面条件成熟,托管就可以向并购和转让过渡[ 2]。 一 、市场失灵 、政府失灵与社会托管 1.市场化与市场失灵 自斯密以来 ,西方经济理论发展的核心目的就是要论证 “看不见的手 ”原理 ,即在完全竞争条件下, 价格机制可以将市场经济繁荣资源配置引导到帕累托最优状态 。然而 1929— 1933年的 “大危机”彻底击碎了新古典学派教科书上优雅的逻辑体系 。自此, “市场失灵 ”的务实理念逐步取代了 “市场完美 ”的假设条件, 并且吸引了众多学者对其展开了广泛而深入的研讨 。传统的市场失灵理论, 在承认市场竞争可以在某些条件下达到帕累托最优的同时 ,认为市场机制不能解决外部性、垄断、收入分配和公共品提供等问题 。
“格林沃德 —斯蒂格利茨定理 ”则以较复杂的数学模型证明 ,当市场不完备 、信息不完全 、竞争不充分时 ,市场机制不会自动达到帕累托最优 。至此 ,市场失灵理论被推广至一般层面, 而并不限于上述传统的四种情况 ,也更加接近于社会经济发展的普遍现实。 中国医疗体制改革几乎与中国市场经济体制改革的进程同步展开 ,故医改中完全市场化的呼声与尝试从未间断。理论上我们已经明确了 “市场失灵 ”的普遍存在, 加之中国社会转型中市场自身结构与功能的双重不完善, 再考虑到医疗服务产品的特殊属性 ,完全市场化的医改取向必然遭到彻底的否定与排斥。 2.政府主导与政府失灵 市场失灵的普遍性必然要求政府干预的普遍性 。自凯恩斯以来, 倡导将 “看得见的手”与 “看不见的手 ”相互结合的呼声从未停歇 ,即以克服有效需求不足、进而以克服市场失灵为目标,综合
运用计划 、财政 、金融等宏观手段, 发挥政府在资源配置中的积极作用 。然而,自西方国家 20世纪70年代出现 “滞胀 ”之后, “政府失灵 ”一词开始在文献和媒体上频繁出现, 新自由主义与私有化浪潮又在争论中占据了上风。在 “政府失灵 ”领域研究较有建树的当推公共选择学派 ,其基本主张为:“政府失灵 ”是指个人对公共物品的需求在现代代议制民主政治中得不到很好满足, 公共部门在提供公共物品时趋向于浪费和滥用资源, 致使公共支出规模过大或者效率降低 ,预算上出现偏差, 政府的活动并不总是有效的 。
“政府失灵 ”主要表现为 :公共决策失误 、政府工作机构的低效率 、政府的扩张以及政府的寻租活动等[ 3]。 回顾新中国的医疗发展历程 , 先后存在过两种性质的政府失灵 :一种是计划经济条件下政府对全民医疗的集中管制 ———当然, 这并不属于我们所讨论的市场经济条件下的政府失灵———已被历史所否定 ;另一种是改革开放以来 ,在医改中与完全市场化对立的、并且现实地履行职能的 “行政式医疗”。因中国社会经济转型中市场发育的缺憾、政府改革的迟缓 ,导致了今日公立医院的冗员 、低效率、医药勾结的局面。 3.社会管理与社会托管 西方学界对于“市场—政府 ”关系的讨论, 实际上遵循了一条黑格尔的 “否定之否定 ”的 “扬弃 ”过程 ,即从 “君权神授 ”的封建统治到斯密对自由市场神话的推崇, 再到凯恩斯对国家干预的倡导, 而后则是公共选择学派对政府效能的质疑,直到今天新自由主义与新凯恩斯主义的继续争论 。这一理论争议过程确实促进了市场经济的发展与完善,但是追本溯源, 所有的理论与争议都是围绕着一个核心命题来展开:试图在不完善的市场与不完善的政府之间寻求一个完善的均衡点。然而, 正是这一命题的存在 ,限制了思想家们解决问题的视野 ———在市场失灵与政府失灵并存的现实中, 真的没有第三条道路吗? 20世纪后期西方社会结构的发展与变迁回答了我们的问题 ,非政府组织 (NGO)的蓬勃发展昭示了解决 “双失灵”的新思路 ——— “社会管理 ”。随着中国政府对社会管理问题的重视 ,国内学界也开始了对社会管理理论的探索。但是令人遗憾的是, 目前的研究成果基本上都停留在直接应用的层面 ,往往缺乏严谨的理论支持, 部分理论性较强的文献也仅从社会学的角度进行论证。本研究的基本出发点就在于试图给出一个社会管理的法哲学基础的证明 。 在西方法哲学的发展中 , “社会契约论 ”占据着不朽的地位。该理论的基本思想可以概述如下[ 4]:自然权利先于国家权力而存在;每个私权利主体为了保障各自的自由,让渡出部分私权利、并达成社会契约 、进而构成了国家公权力 ;人们的生命、自由与财产权利属于不可让渡之权利;依社会契约建立的国家和政府体现人民主权、公意与理性, 代表社会公共利益 ;如果国家不执行公意,也即私权利遭到公权力的侵犯, 则私权主体享有改良权甚至革命权。 回到市场失灵与政府失灵的问题本身, 我们发现, 所谓的市场失灵不过是私权利无法保障自身的自由,进而需要公权力的介入, 即政府干预来给予保障,所谓的政府失灵也就是指这一介入过程中公权力对私权利的侵犯 。那么 , 当“双失灵 ”情况出现时 ,我们就有必要考虑社会契约的动态重缔:这一过程被我们概括为 “动态社会契约理论 ”,① 如图 1所示 。图 1 “动态社会契约理论”示意图 从图 1中我们不难看出, 所谓的 “动态社会契约理论 ”系指当市场失灵与政府失灵并存时,私权利可以重建契约 ,将自己的部分权利再次让渡于社会组织;而公权力基于保障私权利之必要,也将一些原本属于私权利的权力让渡于社会组织 ;由此而形成的社会组织担负着社会管理的职责 ,以弥补市场与政府的 “双失灵 ”为目标。
“这种缔约过程不是静态的,也不是一次性的 ,它必须随着时代的变迁, 进行动态的、多次的、连续的让渡 ”[ 5],由此可见, 动态社会契约理论的核心观点还是权利的让渡与契约的重缔, 这也秉承了社会契约论的本意。①必须指出的是, 这一概念本身并非我们的原创, 根据文献检索, 始见于郑少华, 动态社会契约论:一种经济法的社会理论之解说, 华东政法学院学报, 2004年, 第 2期。在该文中, 郑少华仅从法学理论角度来论证和应用, 同我们的研究存在着一定的差别。· 120 ·哈尔滨工业大学学报(社会科学版) 第 10卷
图 2 中国社会组织分类 需要指出的是, 这里提出的 “社会组织 ”的概念范围要略大于所谓的非政府组织, 两者关系可由图 2表示 。显而易见, 在承认上述分类的基础上 ,考虑到中国政体与国情 ,能够承担中国公立医院托管职责的只有“官方非政府组织 ”。 社会组织存在的目的在于进行社会管理 ,而社会管理本是社会学中的一个重要范畴, 可以有广义与狭义的双重解释。考虑到本研究的现实性与可操作性 ,我们更倾向于狭义的社会管理定义 ,即 :“……着重指与政治 、经济 、思想 、文化各子系统并列的社会子系统的建设和管理 ”[ 6]。另外,本研究使用的社会管理的概念并不局限于社会学领域 ,而更注重对非经济活动的宏观管理 ,即研究社会管理的目的在于从宏观角度解决实践中非经济领域的管理问题 。 一般而言 ,针对中国公立医院传统的低效率问题, 引入竞争机制具有必然性, 然而完全的公立医院私有化却无法实现社会的公平 。实行社会管理之后 ,代表公共利益的主体不再单一 ,而是转化为政府与社会组织、私人等多元代表制 ,进而形成了公共利益代表者的有效竞争机制 。这种竞争机制不但能够满足医疗事业效率的提高, 而且通过私权主体手中缔约权 (即 “结社权 ”)对公权主体的施压 ,可以迫使政府从统治走向治理 、从治理走向善治 。竞争提效的同时, 由于社会组织来源与代表的广泛性 ,自然能够更全面地反映社会各阶层与集团的利益诉求 ,进而更好地实现社会公平 。具体而言,对公立医院进行社会管理与社会托管 ①的益处主要包括[ 7]:它促进了政府与民众之间的联系和社会对话 ;它推动了社会参与和社会民主 ;它对维护社会特定阶层或集团的利益有一定贡献;它满足了社会各个阶层、集团的特殊兴趣和爱好;它扩大了对社会发展的资金投入渠道。 二 、公立医院社会托管 1.公立医院社会托管基本问题 (1)国家所有与社会所有 理论上看, 生产资料归一国范围内全体人民所有 ,是国家所有制;归全体社会成员共有 , 是社会所有制 。但社会主义国有制并不是公有制的理想形式,它只是社会主义实践中公有制的一种现实形式,它最终要向社会所有制过渡, 即由社会占有全部生产资料的单一公有制。 我们所提出的 “公立医院社会托管 ”与社会所有制有所不同:社会托管并不意味着所有权的变更, 而仍然是在国家所有为主体的前提下 ,倡导自由市场与社会管理的有机结合。 (2)社会托管与再托管 医疗市场有其特殊性主要表现在竞争的不完全性 、行业主体的特殊性 、医疗服务产品的特殊性、医疗需求的刚性等方面[ 8]。上述特征在根本上都是由医疗服务产品的特殊性所决定的 :一方面, 医疗服务产品是一种准公共性产品, 具有较强的外部性 、一定的非排他性和一定的消费竞争性;另一方面 ,医疗服务产品可度量性低, 其高度复杂性和专业性决定了对其提供者的绩效进行评价和监督非常困难 。正是医疗市场的特殊属性决定了我们社会托管与再托管的解决思路。· 121 ·第 2期 嵇俊杰, 等:中国公立医院社会托管:理论、实践、案例① 所谓“社会托管”是本研究所创设的一个概念, 系指在社会管理的框架下, 将公立医院委托相应社会组织经营管理, 以实现社会利益最大化为目标的公共医疗卫生改革体制, 下文对此有更详细的阐述。
政府和社会组织之间存在社会托管关系 ,使得整个卫生医疗服务产品在政府和社会组织之间进行分割, 政府在对一部分非基本医疗进行宏观管理的同时 , 将基本医疗与另一部分非基本医疗通过社会托管的方式交给社会组织管理。而且政府和社会组织都会通过再托管把部分非基本医疗交由私人经营管理:一方面, 政府通过市场托管把原来由政府经营部分非基本医疗再托管给私人, 这一环节中发生了产权的变更 ,形成私立民营性质的卫生医疗组织;另一方面, 社会组织也通过再托管把一部分非基本医疗交给私人经营,实行所有权与经营权的完全分离,并不涉及产权更迭问题 。 (3)社会托管相关法律关系 非政府组织在行政法律中的多重地位身份并非静止不变 ,而是相互交替甚至是重叠的, 由此也决定了非政府组织成为政府与公民之间的桥梁和中介的优势地位 ,最终通过非政府组织架构起公民与政府之间的沟通和对话渠道, 并确立稳定的秩序, 实际上成为了公民政治诉求和价值追求的重要载体 。本文所述的承担中国公立医院托管职责的 “官方非政府组织”在法律地位上与一般的非政府组织在本质上一致, 但由于其亲官方的角色定位 ,导致其更具有可控性:在依产权向全国人民代表大会负责的同时, 还要依社会托管关系同政府接洽。 2.公立医院社会托管基本方案 在本方案中, 我们尝试对公立医院的社会托管模式建构起社会学中的 “理想类型”,它是研究社会和对经验...
篇四：医院营销托管方案
医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.137·工作研究·牵手合作型医院托管模式的实践及体会胡智明黄东胜
陈晓华【摘要】
浙江省人民医院与海宁市第三人民医院建立牵手合作型医院托管模式，该模式是医院之间既有托管关系，又有股份关系。文章对托管二级医院的背景、托管措施及托管后二级医院医疗业务、住院患者结构、医疗效率、科研论文、医院财务状况等方面的变化进行分析后认为：该托管模式符合新医改的政策，通过“医学人才下沉、城市医院下沉”，支持基层医院“服务能力提升、群众满意度提升”，是强化基层医疗卫生体系建设的有效途径，是二级医院实行跨越式发展的优选途径之一。【关键词】
公立医院；医院托管；医联体；分级诊疗Practice and experiences on the trusteeship model of hand-joining cooperation hospitalHU Zhiming , HUANG Dongsheng , CHEN Xiaohua. Zhejiang provincial People’s Hospital, Hangzhou310014,China【Abstract】
Zhejiang Provincial People’s Hospital has set up a hand-joining cooperation hospital trusteeship model with the Third People’s Hospital of Haining. This model means that there is not only a trusteeship relation between cooperation hospitals, but also a shareholding relation. The article gives an analysis on items including the background of second level hospital that is held in trust, trust measures and the operation situation, hospitalized patients structure, medical treatment efficiency, science research papers and finance situation of the second level hospital after it is held in trust. The article then comes to the conclusion that: The trusteeship model is in line with new medical reform policy. The article argues that supporting the “raising of service ability and the increasing of people’s satisfaction” of grassroots hospital is an effective path to strengthen the building of grassroots medical health system and hence one of the preferential ways for second level hospital to realize a leap forward development.【Key words】
Public hospital ;
Hospital trusteeship ;
Hospital consortium ;
Tiered diagnosis and treatment 作者单位：310014
杭州，浙江省人民医院2011 年 4 月，浙江省人民医院与海宁市人民政府签署合作建设浙江省人民医院海宁医院（原海宁市第三人民医院）（以下简称海宁医院）的协议，省人民医院对海宁市第三人民医院进行牵手合作型医院托管，至今该合作模式已有效运行 4 年，达到推进城市优质医疗资源下沉，提升县级医院服务能力的预期目标。1 托管内容托管医院的产权归属、职工身份及行政隶属关系不变，所在地政府的投入和监管责任不变，托管医院享有独立法人地位。由海宁市人民政府、省人民医院、海宁医院共同建立医院管理委员会，明确业务收入、服务人次、满意度测评等考核目标，协议期限 20 年。资产量化比例为海宁市人民政府占90%，浙江省人民医院占 10%，合作双方不分红利，每年结余用于医院再发展。同时，由海宁市政府出资异地新建省人民医院海宁医院。由浙江省人民医院领导班子成员担任医院院长，负责医院医疗业务管理，省人民医院以技术、管理和品牌等形式投入。省人民医院选派素质好、 业务精的人员到基层工作，派出人员担任托管医院院长、业务院长和临床科室业务主任，长驻在海宁医院，开展管理、门诊、查房、手术等业务工作。同步建立分级诊疗制度，在123.indd
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中国医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.138当地政府的领导下，实行基层首诊、逐级转诊，合理分流患者。同时浙江省人民医院做好海宁医院人才梯队建设，免费接受海宁医院各类技术人员进修培训、住院医师规范化培训及职能科室管理干部挂职锻炼，接受医务人员参加相关医、教、研活动，逐步实现对同类疾病治疗的同质化。2 托管措施2.1 融合医院文化从构筑托管医院的品牌和患者满意度入手，正确引导和重塑医院发展理念。第一，树立以发展为核心的理念文化，分批次对医院员工进行针对性培训。对年轻员工，所有医生及护理骨干 3 年内全部到省人民医院轮训一次；对年长者根据其特长进行岗位调整，从而减轻他们的顾虑。第二，构建以员工为主体的制度文化，各种制度的制定均以员工为主体，取得员工的认可和支持。第三，促进以患者为中心的医院行为文化的形成和发展。第四，重建以系统性为特征的标识文化，在最短时间内把就诊者引导到就诊目的地，同时有效地转达医院服务理念。2.2 引入先进管理方法省人民医院领导班子成员和业务骨干分别担任海宁医院院长和业务副院长，内科、普外科、泌尿外科、骨科、手外科、肾内科、财务科、质控科 8名常驻专家担任科室主任。建立行政查房、院领导接待日、行政科室负责人例会等一系列规章制度，优化行政管理流程，强化效能管理。确立业务院长查房、科主任例会及医疗小组长制度，强化质控意识，完善诊疗体系，持续改进医疗质量，共出台各项业务制度 30 余项。首推中层干部竞聘上岗，引入竞争机制；出台院内转编制度，40% 合同制卫技人员转为院内编制，实行同工同酬，稳定职工队伍。2.3 搭建学科发展平台根据患者需求及医院实际，成立普外科、骨科、手外科、肾内科等 7 大专科，组建心内科、呼吸内科等 6 大学组。大力引进新技术、新项目，重点发展“微创”技术，通过专家授课、操作演示、手术带教等形式全力推进微创学科建设发展。
截止目前，省人民医院长期派驻到海宁医院的管理技术人员共10 名，另安排 10 名不同科室专家定期到海宁医院坐诊，同时每月还有 4 名需晋升高级职称的医务人员和8名硕士或博士在海宁医院协助开展帮扶工作。2.4 推动人才培养和科研学术创新借助省人民医院网站，扩大医学生招聘辐射范围，吸引优质生源；加强与高校沟通交流，借助院校引导和推荐优秀学生来院应聘，加大柔性引才力度。制定多元化院内培养机制，实施医护骨干 3 年轮训计划；开展在职研究生培养，创新院内导师制，以查房带教、 学术讲座等形式发挥专家传帮带作用。开设科研课题培训班，出台《科研奖励暂行管理办法》 《 “青年英才” 培养计划》 等， 鼓励职工科研创新。
2.5 实施双向转诊对疑难杂症和因设备条件限制无法在海宁医院得到有效处理的患者，通过绿色通道直接转到省人民医院就诊；对康复期治疗的患者，通过便捷平台转入海宁医院。建立大型检查预约制，PET-CT、MRI、冠脉 CT 等检查可通过电话或网络向省人民医院提前预约，病理、化验检查实现资源共享。同时，增设专科专病门诊、电子叫号系统，推行预约门诊、优质护理服务，开展义诊咨询、公益活动，创新出院患者回访制，以这一系列措施改善患者就医体验。
同时 , 海宁医院和海宁市西片许村、许巷、长安、周王庙四所乡镇卫生院成立医联体 , 构建省人民医院、海宁医院与社区卫生院之间的良性互助局面，逐步形成“小病在社区，大病进医院，康复回社区”的分级诊疗格局。3 托管成效托管 2 年后 , 海宁医院顺利通过二级甲等综合性医院评审，医院的综合实力持续增长，社会上的知名度、美誉度得到了提高。
3.1 医疗业务快速增长2014 年，海宁医院业务收入较合作前增加120.6%；门急诊人次、出院患者人次、手术台次分别较合作前增加 67.6%、109.9% 和 54.1%，其中三四类手术增加 122.8%, 三四类手术占比达 49.8%,平均住院日为 7.64 天。123.indd
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中国医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.1393.2 医疗服务能力稳步提高医院手术范围拓展 , 技术难度提高，特别是微创技术取得突破性进展，从 2010 年的 35 台提升到2014 年的 1109 台，几乎 80% 的腹部手术均采用微创治疗方式，实现了 3 年飞跃式增长的目标。同时医院急危重症患者处理能力迅速提升，多个严重胸腹联合伤、腹腔内大出血患者被抢救成功。3.3 学科建设和科研实现突破海宁医院普外科被评为浙江省县级医学龙头学科；微创外科学科群、手外科被评为海宁市重点学科，结束了医院无重点学科的历史。托管以来医院共开展新技术新项目 57 项，2013 年首次获嘉兴市新技术、新项目表彰；首获省部级课题 1 项、厅局级课题 2 项；每年论文发表均超过 20 篇。3.4 人才队伍建设效果显著人才培养平台的建立，外依专家、内部培养、送出深造等措施的实行，为医务人员提供了直接学习先进诊疗经验和技术的机会。医院已招聘本科毕业生 112 名、研究生 6 名，引进副主任医师 1 名、主任医师 1 名；累计派出临床、医技科室业务骨干130 余名及护理骨干 30 余名赴省人民医院免费进修，17 名职工正进行研究生课程学习。
3.5 当地居民和医院员工满意度逐年提高海宁医院医疗质量、急救能力和服务水平的显著提升，基本满足了当地群众对较高层次医疗技术的需求。省级专家进驻、转诊机制建立及便民措施的实施，使本地居民在家门口享受优质高效医疗技术服务的同时，最大程度地得到了基本医疗保险制度的保障，群众认可度和本地就诊率明显提高。在全市卫生系统第三方患者满意度测评中，医院满意度每年都在提高。医院托管 4 年来，人员经费支出大幅度增长，职工福利明显改善。4 体会牵手合作托管型医联体模式运行 4 年时间 , 我们有以下几个方面的体会。4.1 发挥政府作用是关键理顺医院管理委员会，组建有利于全面托管的医院领导班子 , 为全面托管医院开好头、起好步。县医院职工仅管从理性上欢迎有人来帮助他们走出困境，但真到托管之时，情感上难以接受，尤其是实施改革措施时， 部分职工在新旧理念上发生冲突，当改革措施损害到部分人利益时，矛盾就有可能会加剧生局长在托管第一年每周都会到医院和院长沟通，了解职工思想上存在的问题并一起做工作。[1]。在托管中海宁市卫生局做了大量工作，卫4.2 受托方的实力是条件托管医院要有强大的综合实力做支撑 , 包括品牌影响力、技术水平、人员数量、管理执行力、医院的重视程度等 , 否则被托管医院在托管后难以快速启动。在本例中 , 托管方投入了大量人力、物力和财力，这是被托管医院快速启动的重要因素。4.3 高水平的管理团队是基础托管方管理被托管医院是一项创新性工作 , 需要将一种全新的机制引入被托管医院；同时还要保持被托管医院与托管医院资源的整合和战略上的协同 , 以及双方组织文化的融合。所以 , 医院领导必须因时制宜、因地制宜，根据医院所处的不同状况制定政策，进行必要的改革和管理，深挖内部潜力，指导医院每一步发展[2]。4.4 建立和谐关爱的医院文化大型公立医院对中小型医院托管，其本质是跨文化医院间各种资源的深度整合重被托管医院的原有文化，重视原有文化中必然存在着的有利于医院发展及不利于医院发展的部分。以患者为中心是医院发展的生命力所在，落实到医院具体的行为上，则是提高医疗技术，优化服务流程，改善诊疗环境等，因此必须将员工尤其是一线医务人员作为医院文化建设的主体进行落实。[3]。整合首先要尊4.5 要注重托管后医疗费用的控制托管后医院服务的疾病谱发生变化，疑难危重患者有所增加，新技术、新项目也蓬勃开展，这些变化都导致了医疗费用的增加。要采取适当的措施控制医疗费用的不合理增长，做到真正以患者为中心，提供优质、便捷、高效的医疗服务。4.6 应关注“下沉”专家待遇问题这也是关系到托管机制能否长期良好运行的关键之一[4]。
大部分 “下沉” 的专家每周工作6天左右，123.indd
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中国医疗管理科学2015年1月第5卷第1期 Chinese Journal of Medical Management Sciences, January 2015, Vol.5 No.140他们在被托管医院工作压力也很大，不仅要管理好自己的患者，而且要带领学科发展，完成所肩负的任务。但目前这部分专家的待遇普遍偏低，因此还需相关部门制定出合理的待遇保障政策，如可参照援疆、援藏政策的方式对专家进行激励。参考文献[1]
赵云 . 我国县级公立医院改革与发展的根本战略 [J]. 卫生经济研究，2013 (3): 17-19.
[2]
韦铁民 . 医院院长领导力之我见 [J]. 卫生经济研究，2012(6): 50-51.[3]
李勇，蒋东梅，姚华，等 . 拓宽医院文化传播路径引领区域医院文化发展 [J]. 中国医疗管理科学，2014, 4(3): 40-42.[4]
顾昕，余晖 . 公立医院补偿长效机制研究 [J]. 中国市场，2011(42): 18-21.（收稿日期：2015-01-05）
（责任编辑：李树先）·工作研究·昆山市医疗机构污水处理现况调查分析顾辛
田海林【摘要】
目的 为了解昆山市医疗机构污水处理现况及存在的问题。方法 采用现场调查、查阅资料及检验方法，对昆山市 30 家医院污水处理情况进行监测和调查。结果 昆山市 2012 年至 2014 年医疗机构污水检测总合格率为 91.11%，污水处理设施的运转率为 83.33%，采用二氧化氯消毒设备处理污水的医院占 72.00%，进行污泥处理的医院占 52.00%。结论 昆山市医疗机构污水...
篇五：医院营销托管方案
托管方案xx 医院托管方案
为进一步推动我市卫生体制改革， 探索卫生行业发展的新思路， 加快 xx医院的业务建设， 提升服务群众的能力， 使该区域群众不出市就能享受到省级医疗机构的医疗技术服务， 特拟定 xx 市医院托管方案。
一、
指导思想
以邓小平理论和“三个代表” 重要思想为指导， 全面贯彻落实科学发展观， 按照中央和省、 市关于公立医院改革的部署要求， 把维护人民群众健康权益放在第一位。
按照“保基本、 强基层、 建机制” 的总要求， 发挥县级以上医院区域医疗中心龙头带动作用， 创新县级以上医院与乡 镇卫生院分工协作机制， 合理配置城乡 之间医疗资源， 促进基层医疗机构稳步、 协调、 健康发展。
二、 基本原则
坚持公益性原则； 坚持政府主导与市场机制相结合的原则； 坚持“6 个不变、1 个保证” 原则， 即隶属关系不变， 独立法人组织不变， 资产归属不变， 医院性质和功能不变， 财政拨款渠道和标准不变， 职工身份不变， 保证固定资产保值增值， 通过周期托管， 真正实现双赢。
三、
托管形式与内容
1、 医院托管以公开、 透明的方式向社会公开招标， 按照公平、 公开、 公正及程序合法、 操作规范、 手续完备、 多方受益的原则， 确定医院托管方。
托管方必须是国家三级甲等医院， 在省内有一定知名度。
2、 托管方需投入资金修建医院业务用房和购买医疗设备， 依托现市中医院建设项目， 按照国家三级医院标准修建， 建设床位 500 张。
资金来源除国家项目资金 1650 外， 其余由托管方出资。
3、 政府保证托管方在医院的经营管理方面拥有独立性。
医院实行院长负责制，院长、 副院长由托管方选拔， 经 xx 市政府同意后聘任。
4、 针对我市医院人才匮乏、 梯队断层现象明显的问题， 托管方常年不间断地
将副主任医师及以上专业技术人员派到市医院， 每批 8 至 10 名， 3 个月一轮换，蹲点帮带， 和市医院专家一起， 坐诊专家门诊， 提高了市医院的声誉。
另一方面，将市医院所有医生护士分批送到托管方医院进行免费培训， 接受新的管理理念，规范技术操作。
5、 托管时间为 5 年， 每年托管方提取利润 30%。
参考文献 1、《党的群众路线教育实践活动学习文件选编》
（中央党的群众路线教育实践活动领导小组办公室）
2、《论群众路线——重要论述摘编》（中央文献出版社 党建读物出版社）
3、《厉行节约 反对浪费——重要论述摘编》（中央文献出版社）
4、《群众路线教育时间活动 党员干部读本》（国家行政学院出版社）
5、《朱镕基上海讲话实录》（人民出版社）
篇六：医院营销托管方案
ｌ 市 级 大 型 医 院 托 管 区 医 院 的 探 索 利 用 大 型 医 院 的 技 术 优 势 ，快速提 升 了 被托 管 医 院 的 诊疗 水 平， 实 现 了 社 会、 经 济效 益 双 提 升 。 文 ／ 杨伟 华 周 谦 何坤 义 自 2 0 13 年 以 来， 成都市 第 二 人 民 医 驻一 名 副 院长到 区 医 院 担任 院 长 ， 享 进 修学 习 。新 的 管 理 团 队 制 定 了 工 作 院 （ 以 下 简 称“ 市 二院”）
托 管 青 白 江 区 有 被 托 管 区 医 院 的 经 营权 和 管 理 权 。
制 度 流 程 1 0 0 余 项 ， 实 现 了 有 工 作 就 有 人 民 医 院 （ 以 下 简 称“区 医 院”）
， 探 索大 最 重 要 的 是 ， 如 协 议 终止 ， 市 二 院 不 带 制 度 ， 有 岗 位 就 有 职 责 ， 有考核 就 有 标 型 医 院 公 益 性托 管 县 （ 区 ）
医 院 的 改革 走 区 医 院 的“ 一 针 一 线 ”。
准， 并 改 革 了 绩 效 分 配 方案 ， 充 分 调 动 之 道 ， 以 整 合 优势 医 疗 资 源 ， 从 而 提 升 其 次 ， 托 管 特 色 为 输 人 技 术和 管 了 员 工 的 积极 性 。
区 域 内 整 体 医 疗 服 务 能 力 之 目 的 。
理 的 软 实 力。
区 医 院 离 中 心 城 区 3 0 余 从 2 01 3 年 8 月 托 管一 年多 时 间 ， 公 里 ， 与 周 边 医 院 相 比 ， 其 整 体 医 疗 水医 院 发 展 步 人 了 快 车 道， 医 疗 质 量 与 模 式与 特 色 之 变 平 低， 综 合 实 力 不 强 ， 无 重 点 学 科 ， 缺 服 务得 到 不 断 改 进 。
医 院 各 项 工 作 成 首 先， 采 取 了 由 政 府 搭 桥 和 引 导乏 学 科 带 头 人 。
在 管 理 方 面， 制 度 不 健效 突 出 。
为 突 出 专 科 特 色， 对 临 床 与 市 级 三 甲 医 院 托 管 县 （ 区 ）
医 院 的 公 益 全 ， 流 程 不 合 理 ， 操 作 欠 规 范 。
然 而 ， 新 医 技 科 室 进 行 整 合 与 细 分 ， 临 床科 室 性 托 管 方 式， 让 城 市 大 型 医 院 优 质 医建 院 区 的 设 施 设 备 齐 全 、 硬件一 流。
市 由 托 管 前 的 1 9 个 增 加 到 2 4 个， 开 放床 疗 资 源 下 沉 。
二 院 领 导 班 子 提 出 ， 依 托 市 二 院 的 资 位 由 4 0 0 张 增加 到 6 5 0 张 ， 在 业 务 指 标 市 二 院 调 査 摸 底 区 医 院情 况， 制 源 优 势 ， 以 派 驻 管 理 团 队 和 专 家 团 队上，2 01 4 年 门 急 诊 人 次 为 33 ． 3 1 万 人 定 托 管 方 案 ， 并 向 青 白 江 区 卫 生 局 提 为 支 撑 ， 以 输 人 管 理 和 技 术 为 路 径 ， 以 次 ， 出 院 人 数 为 2． 4 6 万 人 次， 手 术 台 次 出 托 管意 向 。
同 时 ， 青 白 江 区 卫 生局 对 提 高 医 院 诊 疗 水 平 、 管 理 水 平 、 服 务 能为 6 5 2 4 台 次， 同 比 分 别 增 长 1 8 ． 8 9 ％ 、 市 二 院 的 管 理 水 平 、 技术 实 力等 进 行 力 ， 做 强 区 医 院为 目 标 ， 制 定 了“ 做 大 2 7 ． 8 7 ％ 、 3 9 ． 9 1 ％ 。
在 学 科 建 设 上， 创 建 考 察 ， 认 为符 合受 托条 件 。
在 市 、 区 两医 院、 做 精特 色 、 做 强 品 牌 、 做 好 硬 件成 都 市 级 重 点 专科 建 设 项 目1 个 ， 开 展 级 医 院 平 等 协 商 达成一 致 后， 签 订 战 建 设 、 做 实 公 益 性” 的 医 院 五 年（ 2 0 13－ 科 研课 题2 0 余 项， 申 报 省 市 科 研课 题 9 略 合作 与 委 托 管 理 协 议 （ 以 下 简 称“ 协 2 0 1 7 年 ）
发 展 规 划， 绘 制 了 创 建 国 家 三项， 实 现 了 重 点 学 科 和科 研 零 的 突 破 。
议”）
。
级 乙 等 医 院 的 蓝 图。
市 二 院 和 区 医 院 的 托 管 ， 充分 利 协 议 明 确 托 管 属 于 对 口 支 援 帮 用 市 级 大 型 医 院 的 技术 优 势 ， 通 过 专 扶 ， 主 要 负 责 区 医 院的 软 件 （ 管 理、 技 托 管 实 现 双 贏 业 对 接 、 技 术 移 植 等 ， 快 速 提 升 了 被 托 术 和 服 务 ）
建 设 ， 硬 件 （ 基 础 设施 和 设 托 管 后 ， 区 医 院与 市 二 医 院 形 成 管 医 院 的 诊 疗 水 平 ， 实 现 了 社 会 、 经 济 备 ）
由 区 政府 负 责 ， 不 涉 及 资 产 重 组 ， 了 高 位 对 接。
市 二 院 先 后 派 出 管 理效 益 双 提 升 ， 做 到 了 医 疗 服 务 让 患 者 保持 区 医 院产 权 归 属 、 职 工 身 份 、 行 政 团 队 （ 1 0 余 人 ）
和 技 术 专 家 团 队 （ 6 0 余 满 意 、 医 院发 展 让 职 工 满 意 、 合 作 效 果 隶 属 关 系、 政 府 投 入 等“ 八不 变” 原 则，名 ）， 副 高 以 上 职 称 医 护 人 员 2 0 余 名 到让 政府 满 意 。
Ｑ 协 议 明 确 区 医 院 增 挂“ 成 都 市 第 二人 区 医 院一线 工 作 。
区 医 院 还 选 派 2 0 0 余 作 者单 位 为 成 都 市 第 二 人 民 医 院 民 医 院 青 白 江 医 院” 牌 子， 由 市 二 院 派名 医 、 技、 护 和 管 理 人 员 到 市 二 院 对 口 编 辑 ／ 本 刊 记 者 张凌 8 2 ？中 Ｓ Ｓ Ｒ Ｒ长Ｉ Ｃ ＨＩ Ｎ Ａ Ｈ Ｏ Ｓ Ｐ Ｉ Ｔ Ａ Ｌ Ｃ Ｅ Ｏ
